《管理学》案例

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

山东财经大学

《管理学》课程建设小组

 

 

2005年1月修订

 

 

 

 

 

 

 

《管理学》案例分析目的与要求

 

一、案例分析目的:

案例分析是管理教学的重要组成部分,也是提高管理教学质量的一个重要手段。案例分析的目的包括:

1、理论联系实际

2、综合运用学习过的知识

3、培养分析问题和解决问题的能力

4、培养口头和书面表达能力

5、通过小组活动,培养工作中的协作意识与能力

二、案例分析要求:

1、观点清晰,且最好具有一定的创新

2、论据充分(用有关事实、数据和理论支持自己的观点)

3、表达清楚

4、最后写出书面分析报告

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      

第一章  管理、管理者与管理学. 4

案例1.1 管理者干什么?. 4

案例1.2 管理工作的特点. 4

第二章   管理环境. 4

案例2.1 IBM:电脑帝国的企业文化. 4

案例2.2  八佰伴破产:淘汰超市时代的到来. 8

第三章 管理思想的发展. 9

案例3.1 同仁堂传奇. 9

案例3.2 向蚂蚁学管理. 12

第四章  管理基本原理与方法. 13

案例4.1 副厂长的烦恼. 13

第五章  决策. 14

案例5.1 海尔先难后易三位一体 的国际化战略. 14

案例5.2 戴尔:有所为有所不为. 15

第六章  计划. 16

案例6.1 如何实施目标管理. 16

第七章   组织. 17

案例7.1 耐克公司和皮尔•卡丹公司. 17

案例7.2 组织结构的变革. 17

案例7.3 组织结构的精简. 18

第八章   职权的配置. 18

案例8.1 年轻有为的助理为何被要求撤换?. 18

第九章  领导. 19

案例9.1 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹. 19

案例9.2 决策为何失败?. 20

案例9.3 如何调动副手的积极性?. 20

第十章   激励. 21

案例10.1 薪酬管理制度. 21

案例10.2 工人们为何不满?. 21

案例10.3  林肯电器公司. 22

第十一章   沟通. 23

案例11.1 1996年春节前的N市商战. 23

案例11.2 不协调的索赔部门. 26

案例11.3 为何产生误解?. 28

第十二章  控制. 28

案例12.1 企业高精度管理--6西格玛模式. 28

第十三章  管理前沿专题案例. 30

案例13.1 台湾宏基集团企业再造案例. 30

案例13.2  GE:成就学习型企业的十一步. 38

案例13.3 知识管理案例:Wisdom咨询公司. 40


 

第一章  管理、管理者与管理学

 

案例1.1 管理者干什么?

蒋华是某新华书店邮购部经理。该邮购部每天要处理大量的邮购业务,一般情况下,登记定单、按单备货、发送货物都是部门中的业务人员承担的。但在前一段时间里,接连发生了多起A要的书发给了BB要的书却发给了A之类的事,引起了顾客极大的不满。今天又有一批书要发送,蒋华不想让这件事再次发生。请问:蒋华是应该亲自核对这批书,还是仍由业务员们来处理?为什么?

案例1.2 管理工作的特点

A是某建筑公司安装部经理,B是安装部下属的管道安装队队长。上个月,A吩咐B带一班人去某工地安装一套管道系统。在工程验收时,发现这套管道存在着严重的渗漏现象。公司经理认为A应该对此负责。同样,A认为B必须对此负责。请问:AB为什么要对这一失误负责?

第二章   管理环境

 

案例2.1 IBM:电脑帝国的企业文化

IBM(国际商用机器公司)是有明确原则和坚定信念的公司。这些原则和信念似乎很简单,很平常,但正是这些简单、平常的原则和信念构成IBM特有的企业文化。

IBM拥有40多万员工,年营业额超过500亿美元,几乎在全球各国都有分公司,对其分布之广,莫不让人惊叹不已,对其成就莫不令人向往。若要了解此一企业,你必须要了解它的经营观念。许多人不易理解,为何像IBM这么庞大的公司会具有人性化的性格,但正是这些人性化的性格,才造成IBM不可思议的成就。

老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时设立过行为准则。正如每一位有野心的企业家一样,他希望他的公司财源滚滚,同时也希望能借此反映出他个人的价值观。因此,他把这些价值观标准写出来,作为公司的基石,任何为他工作的人,都明白公司要求的是什么。

老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大,小托马斯·沃森在1956年任IBM公司的总裁,老沃森所规定的行为准则,由总裁至收发室,没有一个人不知晓,如:

l、必须尊重个人。

2、必须尽可能给予顾客最好的服务。

3、必须追求优异的工作表现。

这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响,沃森哲学对公司的成功所贡献的力量,比技术革新、市场销售技巧,或庞大财力所贡献的力量更大。IBM公司对公司的规章原则哲学并无专利权。原则可能很快地变成了空洞的口号。正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。在企业运营中,任何处于主管职位的人必须彻底明白公司原则。他们必须向下属说明,而且要一再重复,使员工知道,原则是多么重要。IBM公司在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项,或在私人谈话中都可以发现公司哲学贯彻在其中。如果IBM公司的主管人员不能在其言行中身体力行,那么这一堆信念都成了空口说白话。主管人员需要勤于力行,才能有所成效。全体员工都知道,不仅是公司的成功,即使是个人的成功,也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。若要全体员工一致对你产生信任,是需要很长的时间才能做到的,但是一旦你能做到这一点,你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。

第一条准则:必须尊重个人

任何人都不能违反此这一准则,至少,没有人会承认他不尊重个人。

毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上,也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。虽然几乎每个人都同意这个观念,但列入公司信条中的却很少见,更难说遵循。当然IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司,但却没有几家公司能做得彻底。

沃森家族都知道,公司最重要的资产不是金钱或其他东西,而是员工,自从IBM公司创立以来,就一直推行此行动。每一个人都可以使公司变成不同的样子,所以每位员工都从为自己是公司的一分子,公司也试着去创造小型企业的气氛。分公司永保小型编制,公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。每位经理人员都了解工作成绩的尺度,也了解要不断地激励员工上气。有优异成绩的员工就获得表扬、晋升、奖金。在IBM公司里没有自动晋升与调薪这回事。晋升调薪靠工作成绩而定。一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水,绝非以资历而论。有特殊表现的员工,也将得到特别的报酬。

自从IBM公司创业以来,公司就有一套完备的人事运用传统,直到今天依然不变。拥有40多万员工的今日与只有数百员工的昔日,完全一样。任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。在将近50年的时间里,没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去1小时的工作。IBM公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候,但IBM都能很好地计划并安排所有员工不致失业。也许IBM成功的安排方式是再培训。而后调整新工作。例如在1969年到1972年经济大萧条时,有1.2IBM的员工,由萧条的生产工厂、实验室、总部调整到需要他们的地方。有5000名员工接受再培训后从事销售工作、设备维修、外勤行政工作与企划工作。大部分人反而因此调到了一个较满意的岗位。

有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。好让他们回到家中,回想一下他们做了哪些有价值的事。当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀,都愿意为公司的成长贡献一技之长。IBM公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。如果一有空缺就由外界找人来担任,那么对那些有干劲的员工是一种打击,而且深受挫折、意志消沉。IBM公司有许多方法让员工知道,每一个人都可使公司变成不同的样子,在纽约州阿蒙克的IBM公司里,每间办公室,每张桌子上都没有任何头衔字样,洗手间也没有写着什么长官使用,停车场也没有为长官预留位置,没有主管专用餐厅,总而言之,那是一个非常民主的环境,每个人都同样受人尊敬。

IBM公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重,同时也希望每一位员工尊重顾客,即使对待同行竞争对象也应同等对待,公司的行为准则规定,任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。销售是靠产品的品质、服务的态度,推销自已产品的长处,不可攻击他人产品的弱点。

第二条准则:为顾客服务

老托马斯·沃森所谓要使IBM的服务成为全球第一,不仅是在他自己的公司,而且要使每一个销售IBM产品的公司也遵循这一原则。他特别训令IBM将是一个顾客至上的公司,也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提,因此,IBM公司对员工所做的工作说明中特别提到要对 E 训姆瘛

为了让顾客感觉自己是多么重要,无论顾客有任何问题,一定在24小时之内解决,如果不能立即解决,也会给予一个圆满的答复,如果顾客打电话要求服务,通常都会在一个小时之内就会派人去服务。此外,IBM的专家们随时在电话旁等着提供服务或解决软件方面的问题,而且电话是由公司付帐。此外还有邮寄或专人送零件等服务,来增加服务范围。IBM公司还要求任何一个IBM新零件,一定要比原先换下来的好,而且也要比市场上同级产品好。服务的品质取决于公司训练及教育,在这方面,IBM已经在全球所属公司投下了大量的钱财,所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。相信在IBM公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。每年,每一位IBM的经理要接受40个小时的训练课程,而后回到公司内教导员工。有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。经营任何企业,一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长,一定要设法抓住每一位顾客。最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。

第三条准则:优异

对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺,当然完美无缺是永远不可能达到的,但是目标不能放低,否则整个计划都受到影响。公司设立一些满足工作要求的指数,定期抽样检查市场以设立服务的品质。从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则,IBM公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生,让它们接受公司的密集训练课程,必定可以收到良好的教育效果,日后定有优异的工作表现,为了达到优异的水准,他们必须接受优异的训练,使他们有一种使命感,一定要达到成功。IBM是一个具有高度竞争环境的公司,它所创造出来的气氛,可以培养出具有高度竞争环境的公司。它所创造出来的气氛,可以培养出优异的人才。在IBM公司里,同辈竞相争取工作成绩,又不断地强调教育的重要,因此每个人都不可以自满,都努力争上游。每个人都认为任何有可能做到的事,都能做得到。这种态度令人振奋。

小托马斯·沃森说:对任何一个公司而言,若要生存并获得成功的话,必须有一套健全的原则,可供全体员工遵循,但最重要的是大家要对此原则产生信心。

在企业经营中,公司的任何运营都有可能改变。有时地址变更,有时人事变更,有时产品变更。有时公司的名称也变更。世界上的事就是这样不断变迁、在任何公司里,一个人若要生存,一定要有应变的能力。在科技高度进步的今日,社会形态与环境变化很快,倘若营销计划不能随机应变,可能会毁灭整个公司。你不是往前进,就是往后退,不可能在原处不动。在任何一个发达的公司里,惟一不能改变的就是原则。不论此原则的内容是什么,它永远是指引公司航行的明灯。当然公司在许多方面要保持弹性,随机应变,但对原则的信念不可变更,由于IBM有这三条基本原则做为基石,业务的成功是必然的。

公司内部必须不断地把其信念向员工灌输,在IBM的新进入人员训练课程中,就包含了如下课程:公司经营哲学、公司历史及传统。谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已,至于能否让其在公司里发生作用,那是另外一回事。在公司里空谈无益,最重要的是:运用策略、采取行动、切实执行;衡量效果,重视奖赏,以示决心。

IBM的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务,都能遵守公司的准则。他们知道,IBM准则必须尊重个人的真谛如何。他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则,只要他们一有问题,别人再忙也来帮助他们。他们也看到,公司人员是怎样对待顾客的,也亲耳听到顾客对市场代表、系统工程师及服务人员的赞美。他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。有关IBM公司的信念,常在所属公司中定期刊载,有关IBM优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授,在分公司会议中特别提出来,在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍,主要目的是把公司的理想一再重复,以确保理想生存。

案例2.2  八佰伴破产:淘汰超市时代的到来

1997年9月18日日本零售业的巨头八佰伴日本公司向公司所在地的日本静冈县地方法院提出公司更生法的申请,这一行动,实际上等于向社会宣布了该公司的破产。八佰伴日本公司主管八佰伴集团的日本国内事业以及在欧美、东南亚等地区的海外投资,拥有26家店铺,由八佰伴集团董事长、现任八佰伴国际流通集团总裁的和田一夫的第四个儿子和四米正担任总裁,八佰伴日本公司宣布破产前的总负债额为1613亿日元(折合约13亿多美元)。在东京证券交易的第一市场上市的超级市场破产,这在战后的日本还是第一次,同时,它也是日本百货业界最大的一次破产事件,因而震撼了日本和亚洲。日本《经济界》杂志半月刊1997年秋在增刊登了题为“八佰伴破产的教训——象征着淘汰超市时代的到来”的文章。关于八佰伴日本公司破产的原因,一般认为主要有以下几点:

一、扩张过快,摊子铺得太大

八佰伴日本公司总经理和田光正在接受《经济界》杂志记者采访时表示,公司破产的原因是先行投资过多。和田光正说:“当时我认为投资计划是绝对没有错误的。从结果来看,我想是因为公司对日本和海外的经济形势及对自己企业的能力过于乐观了。”然而,事实上,八佰伴在海外并没有详细周密的投资计划。80年代后期和90年代初,“八佰伴日本”为了快速扩展国际事业,趁着日本泡沫经济的时机,在债券市场上大量发行可转换公司债券。这种筹资方法,虽然摆脱了从银行取得资金的限制,却也失去有效的财务监督,极易陷入债务膨胀的危机。事实上,自1996年11月以来,八佰伴日本公司的经营状况就已经开始恶化。此外,八佰伴日本公司把公司的利润以及通过发行公司债券这种“炼金术”聚集的大量资金投到了海外市场。然而这些资金的回收情况却不尽人意。加之在此期间又出现了泡沫经济,业绩欠佳导致股价下跌。曾通过可转换公司合同券筹资600亿日元的八佰伴,从1997年12月起到2001年,每年要偿还100亿日元。假如筹措不到偿还资金,公司的信誉自然要面临危机。

二、缺乏银行支持

“八佰伴日本”直接向金融市场发行没有银行担保的公司债券,直接在市场吸收资金,这一举动,虽然反映了日本企业从依赖银行贷款的间接资金来源,转变为直接从市场吸收资金的直接资金来源的时代潮流,但也得罪了长期交往的主力银行,因此,当“八佰伴日本”资金流通不畅,而发行的公司债券却到了必须偿还的时候,曾经担当“八佰伴日本”主力银行角色的往来银行——东海银行、住友信托银行、日本长期信用银行却采取了袖手旁观的姿态。总经理和田光正承认,银行不支持也是造成公司破产的一个因素。董事长和田一夫曾向身边的亲信说过,“公司是被银行挤垮台的”。八佰伴破产的事实从一个侧面表明了过于追求浪漫的垄断经营者专横的经营方式的失败。

三、没有明确定位

有人说,八佰伴“没有一个把什么货卖给什么人的明确的经营战略”。八佰伴原本是一个地方超市集团,但在向海外进军的进程中,一会儿以日侨为对象,一会儿又转向当地人。八佰伴不仅不断改变销售对象,而且还不断改变经营手法。虽然在海外经营的初期得到了侨居海外的日本人的大力支持,有一个好的开端,但由于在日本国内的积蓄不足,经营能力有限,因而被后发展起来的超市和百货商店抢走了客源。80年代以后,八佰伴在海外开设了四十多家超市,但目前只剩下27家。有人批评说,八佰伴在经营上没有考虑消费者。在超市行业中,必须通过对细小事务的逐步积累,才能真正取得成果。八佰伴日本公司忽视服务对象而带来的教训是沉痛的。

四、管理人才培育落后于需要

在国际化和多元化过程,“八佰伴日本”仍然维持着家族企业的经营形态。在一个每一环节都必须以专业化参与竞争的环境里,个人力量终究是有限的。和田一夫也察觉到这个问题的重要性,他在80年代所著的《八佰伴的世界战略》一书中,对此就有专门的论述,并已就培养国际企业人才采取一系列的措施。然而,人才的培育成长,不是一蹴而就的事,事业的发展却是一日千里,正如八佰伴集团内的一位老职员说:“和田一夫其实是一个很好的前锋,只是无人能替他把守住后方。”

第三章 管理思想的发展

案例3.1 同仁堂传奇

在北京大栅栏林立的店铺中,有一座古朴庄重的楼阁,这便是清康熙八年(公元1669年)由祖籍浙江宁波、明代迁居北京的乐家第四代传人乐尊育创建的、享誉海内外的老字号同仁堂药店。

在坎坷的岁月中,在市场经济大潮的冲刷下,同仁堂非但没有消逝,反而日见辉煌——由解放前的三间小门脸发展到今天营业面积为4600平方米的大楼;从过去供奉御药的中药房发展为总资产18亿元、拥有6000多名员工的现代集团企业,并成为医药界为数不多的上市企业。其店名更成为企业德、诚、信的化身。

同仁堂经营不少名贵药——上百上千元的人参鹿茸,同时廉价药品也十分丰富:一元一张的狗皮膏、几角钱一瓶的眼药水……他们做大生意,但也不放过小买卖,只要能方便顾客就行。同仁堂以养生济世为己任,从不为不义之财所动。前几年我国南方一些城市流行肝炎,特效药板兰根冲剂供不应求,到同仁堂拉板兰根的汽车排起了长队。同仁堂的职工昼夜奋战,生产高质量的板兰根。有人提出药品需求量这么大,况且配料之一白糖库存没有了,用的是高价糖,如果按原价出厂不合算,应提高价格。但同仁堂将治病救人视作自己的天职,岂能乘人之危发难民财,药品一律按原价出厂。

同仁堂德、诚、信这一服务宗旨更是体现在药品质量上。60年代曾发现过一批保存了几十年甚至百余年同仁堂制作的中成药,这些药香气浓郁,润而不干,就像是近期制作的一般,其过硬的质量是不言而喻的。

同仁堂的药质和药效让人备感神奇,殊不知它的采购和制作是何等的考究。同仁堂一向不惜以高价购买上品参茸;对于不按时令采集的劣等药材,尽管市场价格便宜,也绝不购买。对黄酒、蜂蜜等附加料的选择也是极为重视。在制作成药过程中,同仁堂严格地按照祖训炮制虽繁,必不敢省人工;品味虽贵,必不敢减物力行事。如今,质量第一的宗旨不变,店内所有药品都从主渠道进货,产非其地,采非其时的药材被拒之门外。店内的中成药,从购进原料、炮制工到包装上柜,要经上百道工序,每道工序都有严格的标准。所售饮片,均需经过再加工,除去杂质方可销售。

三百多个春秋过去了,同仁堂药店大了,名气大了,但它的追求——“质量第一却丝毫未变。

为了让每一位顾客都能买到放心药,药店采取各种措施,杜绝假冒伪劣商品进店。药店建立了从采购、验收、保管到销售,一环紧扣一环,层层把关的质量检验制度。在收购野山参、鹿茸、冬虫夏草、牛黄等名景药材时,要派经验丰富的中药专家亲临产地,看货选样。

俗话说丸散膏丹,神仙难辨。传统的中药生产鉴别所凭借的经验,是对药物的眼看、手摸、耳闻、口尝的感性认识。但鉴于现今假冒伪劣药品充斥市场,同仁堂的产品除了传统的鉴别方法外,要由质检科送权威检测部门检验,合格后方可销售。

过去的同仁堂就很注重宣传自己:每当京城会试期间,同仁堂都要向举子们馈赠牛黄清心、羚翘解毒等四季度时之药,以此为同仁堂传名。每当阴历二月开沟时,同仁堂便制造写有同仁堂字样的大红灯笼,夜晚置于开沟之地,以防行人落入沟中。同仁堂时常还做些舍粥、舍棺材的义举……这一切都使同仁堂美名流传。

在市场经济中,同仁堂人更没有放弃对自己的宣传。媒体的宣传是其中的一小部分,大部分的宣传手段靠的是真诚的服务

多年来,同仁堂一直默默地为顾客提供着费工、费时、不见经济效益的各种便民服务。买药的顾客有时对药性不清楚,或是代别人抓药,为此同仁堂在店堂中设立了问病服药处,聘请有经验的退休老药工为顾客免费提供咨询。

中药里,汤剂的比重较大,熬制汤药费工费时。同仁堂坚持为顾客熬制汤药,只收取极低的工本费。此外,他们还长期代客加工中成药,加工的丸、散、膏、丹等保持了传统的制作工艺,用料细,做工精,有效成分保持得好,因而许多国际友人和海外华侨托人或专程来同仁堂配药。

代客邮寄药品业务也是赔本的买卖,可邮寄部始终做到有信必答,有求必应。顾客寄来的钱剩余的多,便为顾客寄回;如果只剩下块八毛的,就买成邮票同药一起寄回。他们这种计较的态度令顾客感动不已。

药店还安排专人夜间售药,设立患者和客户急需药品登记簿,为残疾人送药上门,增设ATM取款机、磁卡电话、助听器测试仪以及外币兑换业务,目前已可兑换21个国家的货币。1996年,同仁堂又本着社会效益第一,一心为病患者服务的指导思想,创办了医馆,聘请26名有丰富临床经验的北京市名老中医坐堂应诊,为百姓解决了看专家号难的问题。由于医馆专家的医术精湛,疗效显著,国内外各阶层人士纷纷慕名而来。

这些便民、利民的服务胜过了千言万语的文字宣传,因为它深入民心。

现在,在经济大潮中,同仁堂为维护自己的声誉——在国内外进行商标注册。同仁堂商标已在新加坡、泰国、菲律宾、意大利、英国、日本等国家和地区以及28个马德里协约国注册或申请注册。由于全面考虑商标的可读性和可传播性,同仁堂又在以上国家申请注册“TONC REN TANG”英文商标,双龙加英文应为同仁堂出口产品的专用标志。

同仁堂对商标管理极为严格。同仁堂包装广告公司行使对集团商标的管理职能,商标问题的重大决策必须经过集团总经理主管副总经理、有关处室处长召开办公会讨论通过。使用同仁堂商标的单位,按统一表格填报申请材料,交同仁堂包装广告公司,申请材料经商标办公会议审批,申请批准后要签订统一的商标使用许可合同,被许可人无权再转让他人使用。商标使用许可合同签订后3个月内报注册人和被许可单位所在工商局备案;委托手续中产生的一切文书材料,同仁堂包装广告公司负责归档。使用期限最长为3年,使用期满后如继续使用,应重新申报使用手续。商标的制版和印刷交给工商行政部门批准的、有资格承揽该项业务的厂家负责印刷。每块版都要有档案,每批印刷都要登记留样。同仁堂商标被许可使用单位要对商标标识物建立入库、领料手续。商标管理人员定期对车间、仓库的商标标识物、各种包装材料的使用及仓储情况进行现场检查、监督,并完善使用、回收和销毁制度。

同仁堂德、诚、信的声誉的确来之不易。

规模、实力的壮大并没有让同仁堂停息前进的脚步。同仁堂人十分清楚自己的处境;中国大地上有不少中外合资、外商独资的制药企业。他们的西药简单方便、疗效快的优势对同仁堂冲击很大。而且,欧美仍有不少国家和地区对中医、中草药持怀疑态度,这块市场很难抢占。现今中国年轻一代受现代文化的影响,对同仁堂只有少许印象。

面对这些不利因素,同仁堂集团公司投资3.4亿元改造生产环境,增添现代化设备。他们添置的高压液相仪、原子吸收光谱仪、薄层扫描仪等全套检测设备,使产品质量有了科学保证。店内还完善了计算机信息管理系统,各业务部销售情况、物价、资金使用情况、人员档案、广告宣传,以及水蜜丸、药酒等的生产过程中的投料、监控等均采用微机操作。同仁堂积极巩固国内阵地,在北京、香港等建立分店,电视上也出现了他们的广告。与此同时,他们还大胆地走出国门,目前同仁堂已取得了十几个国家和地区的质量认证和进口许可,产品通过直接和转口贸易形式出口40多个国家和地区;在亚洲、欧洲、大洋洲的4个城市设立销售分公司,以拉近与这些地区的消费者的距离。为了适应国外的习惯,同仁堂集团努力在药品的剂型、包装、销售等方面与世界接轨。以前董香正气丸一次要吃一大把,外国患者不习惯。他们反复研究,生产出了浓缩的软胶囊,每次只服两粒,这个改进扩大了销量。中药的说明采用的往往是古老的四六句,老外弄不明白,且不标明毒理和病理数据,同仁堂集团把出口药品的说明改成普通语言,标明有关检测数据,甚至用图解说明。这些努力在世界卫生组织及西亚太地区举办的首届国际传统医药大会上得以回报:牛黄清心丸获首届长城国际金奖,国公酒、白凤丸获银奖。

虽说从前门闹中轰轰烈烈地杀到了国际市场这个大舞台,同仁堂却像往昔一般平淡:热情的服务,一流的质量,唯有新扩建的同仁堂又增添了许多中国古老的中医药文化的气息,还有门口那两只经过细心选择的、寓示着祥瑞之意的可爱的麒麟……

案例3.2 向蚂蚁学管理

著名的企业管理顾问邦纳保(Eric Bonabeau)和梅耶(Christopher Meyer)最近在《哈佛商业评论》上分析,从蚂蚁和蜜蜂身上,我们可以学到很多管理学知识。
   
蚂蚁集结的时候能够自我组织,不需要任何领导人监督,就形成一支很好的团队。更重要的是,他们能够根据环境变动,迅速调整,找出解决问题的答案。两位学者把这种能力称为蜂群智慧",并且把这种智慧运用到工厂排程,人员组织,甚至策略拟定上。
  举例来说,蚂蚁总能找出最短的路径,把食物搬回家。当发现食物时,两只蚂蚁同时离开巢穴,分别走两条路线到食物处。较快回来的会在其路线释放出较多的化学外激素作为记号。因此,其他同伴闻到较重的味道时,自然就会走较短的路线。这个智慧靠的是两个简单原则:留下外激素,以及追随足迹。
   运用这个简单原则,可以解决复杂问题。例如,电信网络从夏威夷到巴黎必须经过很多节点,聪明的系统必须能自动避掉塞车的地方。惠普实验室发展出一个方法,设计大批软件使用者不断流动,在网络间留下资讯,就像蚂蚁留下外激素一样,电话就追随这些资讯来连接。当一个路线塞车,这条路线的使用者也会塞车,自然发出讯号,这条路线就放弃,电话改走比较顺畅的路线,让塞车迅速缓解。
  蚂蚁的另一个分工模式是弹性分工。一只蚂蚁搬食物往回走时,碰到下一只蚂蚁,会把食物交给它,自己再回头,碰到上游的蚂蚁时,将食物接过来,再交给下一只蚂蚁。蚂蚁要在哪个位置换手不一定,唯一固定的是起始点和目的地。
  一家大型零售连锁店就运用这个模式,来管理其物流仓储中心。以前该仓储中心用区域方式来捡货,除非上一手完成工作,下一手不能接手。以书为例,一个人专门负责装商业书,另一个人专门负责装儿童书。问题是每个人的速度可能差距非常大,订单对每一种商品的需求差异也有大小,因此总有人在等待别人完成才能接手。
  经过研究,该物流中心改用 “蚂蚁模式”一个人不断拣出产品,一直到下游有空来接手工作后,再回头接手上游工作。研究人员用电脑模拟运算发现,运用这个模式时,应该将速度最快的员工放在最末端,速度最慢的放在一开始,如此是最有效率的。该仓储中心通过这种方法,生产力比之前提高了30%。
  两位学者指出,这种蜂群智慧有三种优势:一、弹性,可以迅速根据环境变化进行调整;二、强韧,即使一个个体失败,整个群体仍然可以运作;三、自我组织,不需要太多从上而下的控制或管理,就能自我完成工作。这些正是今天多变的环境中企业最需要具备的特质。  

第四章  管理基本原理与方法

案例4.1 副厂长的烦恼

一位新上任的分管生产的副厂长,年轻有为,积极肯干,技术革新能力强,且办事雷厉风行。上任不久他便主持制定了严格科学的有关生产管理的规章制度及经济奖惩措施,并在技术改革,提高生产率等方面做了大量工作,使企业生产效率大大提高。但在一年任期结束考核中,群众评价却出人意料的不佳,该副厂长也感到很苦恼。试用学过的管理原理及基本方法,分析造成这样局面的原因。

 

 

 

第五章  决策

案例5.1 海尔先难后易三位一体的国际化战略

“先难后易”的战略,就是先进入欧美等发达国家和地区,取得名牌地位后,再以高屋建瓴之势进入发展中国家,并把使用海尔品牌作为出口的首要前提条件。而“三位一体”战略,即本土化营销、本土化设计及本土化制造相结合。

1999年,当大多数中国家电企业还在做OEM时,海尔在美国南卡州的制造基地奠基了。该基地占地44.5万平方米,计划分六期建设。首期项目是建筑面积为2.7万平方米的电冰箱厂。该项目已于20003月建成投产。

为什么要到工资十倍于中国的美国去设厂呢?海尔的解释是,在美国建一个冰箱厂的盈亏平衡点是28万台,海尔的冰箱出口已超过这个数字。在美国180升以下小冰箱市场中,2001年海尔已占超过30%的市场份额。其次,在美国设厂可以有效规避国际贸易中的非关税壁垒。

海尔集团首席执行官张瑞敏认为,外国企业到中国设厂令中国企业原有优势不复存在,中国企业却仍不具备外国企业的技术、市场优势,海尔到海外设厂,就是想获得应变的能力。

美国海尔成为了海尔集团在海外第一个“三位一体本土化”的样板,设计中心在洛杉矶,营销中心在纽约,生产中心在南卡州。

20016月,海尔集团并购了意大利一家冰箱工厂,继在美国之后,海尔在欧洲也初步实现了三位一体的本土化模式。通过跨国并购,海尔不但拥有了欧洲的白色家电生产基地,而且也拥有了参与当地制造商组织并获取信息的渠道以及零部件供应商网络,从而为实现当地融资、融智铺平了道路。

除了美国、欧洲,海尔从1996年起,还先后在印尼、菲律宾、马来西亚、越南、巴基斯坦、孟加拉、伊朗、约旦、突尼斯、尼日利亚等东南亚、南亚、中东、非洲国家建厂,生产海尔冰箱、洗衣机等产品。目前,海尔已建的海外工厂共有13个。

在世界主要经济贸易区里,海尔都设了工厂和贸易中心,使海尔实现生产、贸易的本土化。目前海尔在海外已经设立18个贸易公司。

此外,海尔在海外还设立10个信息站、6个设计分部,专门开发适合当地人消费特点的家电产品,提高产品的竞争能力。

今年4月,海尔集团首席执行官张瑞敏在参加博鳌论坛时指出,在国际化的征程中,我们把走出去战略分三步:走出去、走进去、走上去。在说到走上去时,张瑞敏讲了一个故事:我在德国参加一次宴会,一个德国的经理人带着他太太来,我问,海尔冰箱你知道吗?她说知道。我问,你会买吗?她说我要买就买德国的米勒。为什么?因为米勒这个品牌在消费者心目中已经成了艺术品!海尔就要成为这样的品牌!

可见,创造世界名牌一直是海尔追寻的梦想。未来海尔将要实现“国内生产国内销售三分之一、国内生产国外销售三分之一、海外生产海外销售三分之一”的国际化目标。

但有分析人士认为,海尔国际化采用“先难后易”的模式,令海尔在国际市场上的现金流可能是负数,它必须承受得起这种“阵痛”。

案例5.2 戴尔:有所为有所不为

1993年,一个前所未有的经验让我们明白,集中焦点是多么重要。如果一家公司的成长比整个产业还快,这固然很好,但是一年127%的成长率,很快便超出了有效管理的范围。我们的问题不是业务缩减,也不是顾客不再光顾,实际状况正好相反。我们的问题,是过度追求每一个机会。为了整个利益,不能也不该再这样做。
  经过现金周转危机与损益表概念的问题之后,我们渐渐明白,搞清楚不必做什么事与学会该做什么事一样重要。
  从那年以后,公司每年订下几项大而棘手且有胆略的目标,当然还是以资金流通·获利性·成长的原则为基础。这些是公司希望在次年达到的主要目标,依照我们实现这些目标的机会大小,以及我们的实践能力高低来排定优先顺序。在1993年之后,我们必须循序渐进。当时重点放在内部基础结构与市场机会两方面,包括建立系统与程序、征选训练人才,以及巩固我们在笔记本电脑和服务器市场的领导地位。
  我们不再像以往那样一头栽进机会的深渊,而是开始脚踏实地寻求成长。曾有一段时间,我们不把精力花在创造新产品上,而致力于改进及发挥旧产品的潜力。我们的新点子向来层出不穷,而现在我们必须有节制,这对我和对公司其他人而言,都有很大的调整。我们用心衡量所有的新创意,评估新产品是否能让顾客与股东都获利,然后再仔细推敲这个机会值不值得全力以赴。
  大多数公司的发展和成熟的脚步都比我们慢许多,但他们在规模尚小的时候学到的基本程序,我们这时候必须回头认识。我们强调资金流通、获利性与成长,这是正确的方向,但除此之外,我们还遭遇到一些文化上的挑战。
  我们所创造出的公司气氛,一直是以成长为重心,可是现在我们必须转移重点,从向外发展转为加强公司内部。
  对我们而言,所谓成长,指的是一种结合我们特有的不拘小节的创业家精神,以及肯干的态度和能干的能力而带动公司发展的方式。这表示要能在日常工作里,充分发挥我们开始懂得利用损益概念的能力;这也表示员工要能够以股东的角度来思考;这还表示要遵循戴尔公司的三大黄金原则——摒弃存货,倾听顾客需求,坚持直销。
  看起来容易,有些最好的经营方式即使是最简单的做法,也需要时间来执行。
案例5.3 高校难题

在一个高校中,导师和研究生主要从事科技项目的研究和开发。一般情况是:导师在申请到课题后,由导师统一制定方案,确定研究人员,决定经费的使用,学生负责具体执行,一切运行中出现的问题由导师决定如何解决。在导师项目较少的情况下,由于学生技术水平低,经验也不足,这种模式保证了科研任务的有效完成。但随着项目数量的增加,导师开始顾此失彼,学生在研究过程中碰到的一些问题时常常不能及时得到导师的指点,从而使研究的效率大大降低,项目延期的现象增多。

问:怎样才能改变这种状况?

第六章  计划

案例6.1 如何实施目标管理

北斗公司刘总经理在一次职业培训中学习到很多目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此,他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。刘总认为:由于各部门的目标决定了整个公司的业绩,因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后,他就把目标下发给各个部门的负责人,要求他们如期完成,并口头说明在计划完成后要按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天,就集体上书表示无法接受这些目标,致使目标管理方案无法顺利实施。刘总感到很困惑。

根据目标管理的基本思想和目标管理实施的过程,分析刘总的做法存在哪些问题?他应该如何更好地实施目标管理?

第七章   组织

案例7.1 耐克公司和皮尔•卡丹公司

耐克公司和皮尔•卡丹公司是近年经营消费品最成功的厂商。耐克公司是世界上最大的旅游鞋供应商和制造公司,1991年到1992年度,其营业额达34亿美元,其中3/4来自旅游鞋的销售,纯利润高达3.2亿美元,而1985年其净利润仅1300万美元,7年内增加了24倍,令人惊讶不已。它成功的关键就在于采用模块化结构。公司员工7000人,从总裁到普通工作人员,几乎没有一个人会做鞋,公司的全部精力都放在设计和销售上,就连新设计出来的样鞋也是在台湾生产的,耐克的经理人员跑遍全世界,专门去物色承包商。他们与当地制鞋厂联系,拿出样鞋给他们看,如果制鞋厂认为可以做,双方便就价格、产量、交货期和质量等进行磋商。80年代,耐克公司先后终止了与菲律宾、马来西亚、英国和爱尔兰的几家鞋厂的合作,而转到韩国和台湾。近几年又转向中国大陆、印度尼西亚和泰国等成本更低的国家。

皮尔•卡丹的辉煌已经持续了30年,其经营方式与耐克公司相似,几乎没有属于自己的制衣工厂,而是将自己的设计方案和新样衣承包给考察合格的企业生产、制做,成品由皮尔•卡丹检验认可后,就打上“皮尔•卡丹” 的商标送往世界各地的时装市场。1992年,全世界有800多家用“皮尔•卡丹”商标生产服装,而皮尔•卡丹每年从中获得不少于30美元的收入。

案例7.2 组织结构的变革

制定得良好的计划,常常因为管理人员没有适当的组织结构予以支持而落空。而在某一时期是合适的组织结构,可能过了一、二年以后就不再合适。格里(Gerry)和莉洛•利兹(LiLo Leeds)是经营CMP出版公司的一对夫妇,对此有着清楚的认识。

利兹夫妇在1971年建立了CMP出版公司。到1987年,他们出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。更令人兴奋的是,它们所服务的市场(计算机、通讯技术、商务旅行和健康保健)提供了公司成长的充足机会。但是,假如利兹夫妇继续使用他们所采用的组织结构,这种成长的潜力就不会得到充分的利用。

他们最初为CMP设立的组织,将所有重大决策都集中在他们手中,这样的安排在早些年头运作得相当好,但到1987年它已经不再有效。利兹夫妇越来越难照看好公司。比如,想要见格里的人得早上8点就在他的办公室外排队等候。员工们越来越难得到对日常问题的答复。而要求快速反应的重要决策经常被耽误。对于当初设计的组织结构来说,CMP已经成长得太大了。

利兹夫妇认识到了这个问题,着手重组组织。首先,他们将公司分解为可管理的单位(实质上是在公司内建立半自主的公司),并分别配备一名独立的经理掌管各个单位。这些经理都被授予足够的权力去经营和扩展他们各自的分部。其次,利兹夫妇设立了一个出版委员会负责监管这些分部。利兹夫妇和每个分部的经理都是该委员会的成员。分部经理向出版委员会汇报工作,出版委员会则负责确保所有的分部都能按CMP的总战略运作。

这些结构上的变革带来了明显的效果。CMP现在总共出版14种刊物,年销售额达到近2亿美元。公司的收益持续地按管理当局设定的30%的年增长率目标不断增加。

案例7.3 组织结构的精简

要成功地精简一个公司的组织机构,其难度就好比教一只大象跳舞。但是,惠普公司刚退休的首席执行官约翰•杨(John AYoung),却赢得了妙计致胜的声誉。

1990年初,杨开始认识到公司的行政机构是如何拖延决策的过程。他听说,公司在开发一组高速计算机工作站时,因为在技术决策问题上无休止地开会,结果使开发过程延期了一年多。惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会,不仅增加了成本,还限制了创新和延缓了决策。比如,仅仅为公司开发出的第一代计算机软件取个名字,竟用了9个委员会,近100人讨论了7个月时间。

杨立即着手改革公司结构以解决这一问题。他取消了公司的委员会机构设置,并采取措施实现组织扁平化。他将计算机业务分为自治的2个集团:一个集团经营通过代理商销售个人微机、打印机和其它产品业务;另一个集团负责向大顾客推销计算机工作站和小型机。他还将公司集中的销售力量一分为二,使每个计算机集团拥有自己的营销队伍。

结果是令人鼓舞的。一位现在只要与3个委员会而不是38个委员会打交道的总经理这样评论说:“我们正在做更多的生意,正在以更少的人将产品更快地送出去”。数据也证实了杨重组机构的成功:在19911992年间,惠普公司的季度利润增加了40%

第八章   职权的配置

案例8.1 年轻有为的助理为何被要求撤换?

鉴于公司在发展中所出现的成本失控问题,X公司的总经理请获得了注册会计师资格的年轻助理解决这个问题。这为助理又请了一些高明的财务分析专家、本地大学工商管理学院的著名教授组成一个诊断小组。在知晓了公司的问题之后,他们去调查成本问题和公司的生产、采购、销售等各部门的管理方法问题。经多次研究之后,小组发现了各部门中效率低的许多根源,于是,该助理把小组所发现的小组所发现的效率低的详情和拟予以纠正的措施作出提要,向总经理提出了诊断报告,并说明小组所建议的行动会给公司节约上百万元。总经理采纳了这些建议,并付诸实施。但实施不久,负责生产、销售、采购的几位副总经理就群起围攻总经理,坚决要求撤掉那位助理。请问:(1)为什么这位助理工作做的那么好,却受到副总经理的憎恨?(2)若诊断小组的调查结果是准确的,那么总经理、助理、副总经理及其他人应怎样才能使这些调查结果有助于解决问题?

第九章  领导

案例9.1 康涅狄格互助保险公司的苏·雷诺兹

苏·雷诺兹(Sue Reynolds)今年22岁,即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里,她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工,填补去度假的员工的工作空缺,因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前,她已接受该公司的邀请,毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。

康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司,仅苏所在的总部就有5 000多名员工。公司奉行员工的个人开发,这已成为公司的经营哲学,公司自上而下都对所有员工十分值任。

苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化,但员工的责任感十分重要,因为更换通知要先送到原保险单所在处,要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化;如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消,还需要通知销售都。

    苏工作的群体成员全部为女性,年龄跨度从19岁~62岁,平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历,以前没有过工作经验,她们的薪金水平为每月1420元~2 070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年,并在保险单更换部做了17年的主管工作,现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周,因此比较熟悉她的工作风格。并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外,其他将成为她下属的成员都不合有什么问题。丽莲今年50多岁,在保险单更换都工作了10多年。而且,作为一个“老太太”,她在员工群体中很有分量。苏断定,如果她的工作得不到丽莲·兰兹的支持,将会十分困难。

    苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此,她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

    问题:

    1.影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么?如果以群体满意度而不是以群体生产率定义成功,影响因素是否依然还相同?

    2.你认为苏能够选择领导风格吗?如果可以,请为她描述一个你认为最有效的风格。如果不可以,请说明原因。

3.为了帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹,你有何建议?。

 

 

案例9.2 决策为何失败?

A厂是B公司下属的一家企业.前几年以军工产品为主,经济效益一直很好.1990年以后,军工任务大量压缩,B公司又无适销对路的产品安排,要求企业自求生路.在企业由生产型向生产经营型转变的过程中,全厂干部,工人一时难以适应,生产任务大幅度下降,企业面临严重困难.这时B公司正在研制开发某新产品系列.B公司和有关领导认为,该新产品系列的所有设备部件都应在公司系统内自行配套解决,自成体系.根据A厂的加工设备及其技术力量,公司决定A厂立即上马生产其中的一个重要配件.这种配件精度高,生产难度大,有许多技术难题需要攻关解决.A厂的干部,工人感到难以承担.B公司有关领导却认为,"有活干总比没活干强",还是拍板决定先试制,后小批量生产.经过一年的努力,共生产了**,每套成本高于进口同类型机,而且存在不少问题,原订货单位提出中止协议.A厂立即组织专门力量进行突击抢修,由于各种原因而告失败,使大量半成品,成品成了废品,损失重大。
  请根据领导科学的有关原理,分析这个决策失败的主要原因。

案例9.3 如何调动副手的积极性?

根据调令,A前往B公司担任经理。在交接班时,前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况做了详细的介绍,说这位副手个性强,不好合作,凡事都要听他的,有时经理决定了的事,如果他不同意,经理的决策就很有可能得不到有效的实施。前任经理还对A说,要不是知道自己要调离,那一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。

后来,A正式接任工作,在与这位副手的接触中,发现这位副手确实很有个性,如:自尊心很强,人很正直,对工作很有主见,也敢于负责,好胜心强,总希望自己分管的工作做的比别人好。

请问:对于这位副手,应该怎样做才能调动其积极性,又能实现有效的领导,保证组织整体目标的实现?

第十章   激励

案例10.1 薪酬管理制度

某房地产集团属下一家物业经营管理公司,成立初期,该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性,制定了一套较科学完善的薪酬管理制度,公司得到了较快的发展,短短的两年多时间,公司的业务增长了110%。随着公司业务的增加和规模的扩大,员工也增加了很多,人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整,还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模,经营业绩理应超过以前,但事实上,整个公司的经营业绩出现不断滑坡,客户的投诉也不断增加,员工的工作失去了往日的热情 E 渌嗽币渤鱿植晃榷ǖ脑ふ住F渲校汗竟こ滩烤碓诘弥约旱氖杖胗牒笄诓烤淼氖杖胂嗖詈苌偈保械讲还剑衔こ滩烤碚庖桓谖幌喽院笄诓烤恚ぷ髂讯却蟆⒃鹑沃兀Ω迷谛匠晟咸逑殖稣庵植畋穑裕ぷ髌鹄疵挥辛艘郧澳侵指删ⅲ罄创侵岸ァR蛭惫さ牧魇А⒃惫すぷ魅狈裕率垢霉镜木欢瘸鱿掷选T谡庵智榭鱿拢霉镜牧斓家馐兜轿侍獾难现匦裕怨灸诓抗芾淼纳钊肓私夂驼锒希⑾治侍獬鲈诠镜男匠晗低成希夜丶募际豕歉闪α康男匠晁浇鲜谐∶飨云停酝馊狈赫Γ还镜男匠杲峁挂膊痪『侠恚阅谌狈剑佣贾录际豕歉珊筒糠种胁愎芾砣嗽绷魇АU攵哉庖痪咛逦侍猓霉揪托匠晁浇辛耸谐〉鞑楹头治觯⒍怨驹行匠曛贫冉械髡贫诵碌挠肫笠嫡铰院妥橹芄瓜嗥ヅ涞男阶史桨福し⒘嗽惫さ幕院痛丛煨裕痉⒄褂挚蓟指戳己玫氖仆贰

请运用所学的激励理论,对以上问题进行分析。

案例10.2 工人们为何不满?

    高明最近由大冶某总公司委派到下属的油漆厂,但任油漆厂厂长助理,以协助厂长搞好管理工作。高明毕业于某名牌大学,主修企业管理,来油漆厂之前在公司企业管理处负责人力资源管理工作。这次来油漆厂工作,他信心十足。

到油漆厂上班的第一周,高明深入车间体察“民情”。一周后,他不仅对工厂的生产流程已了如指掌,同时也发现生产效率低下,工人们怨声载道,他们认为在车间工作又脏又吵。工厂对他们工作的环境压根就没有改善性措施,冬去夏来,他们常常要忍受气温从冬天的零下10度到夏天的40多度的剧烈变化,而且报酬也少得可怜。

在第一周里,高明还看到了工厂工人们的有关记录,从中他获悉以下信息:

工厂以男性工人为主,约占92%。50%的工人年龄处于2535岁,36%的工人在25岁以下,14%在35岁以上。工人的文化程度低下,66%的工人小学毕业,初高中毕业占32%,具有中专、技校学历的占2%。任职时间较短,50%的人在油漆厂工作仅1年或更短,30%的人工作不到5年,工作5年以上的仅占20%左右。

高明将他一周来所了解的情况向钱厂长做了汇报,同时向他提出自己的一些想法:“钱厂长,与车间工人们在一起,我发现他们的某些需要没有得到满足,我们厂要想真正把生产效率搞上去,必须首先想办法去满足他们的需要。”没想到钱厂长却振振有词地说:“要满足工人们的需要?你知道,他们是被金钱驱动着,而我们是被成就激励着。他们所关心的仅仅是通过工作获得外在的报酬,如能拿到多少工资。他们根本不关心内在的报酬。”钱厂长稍稍停顿了一下,语气更加激忿:“小高,你在车间一周也看到了吧?工人们很懒,他们逃避责任,他们不全力以赴。问题在于,他们对工作本身根本不关心。”

钱厂长的一席话使高明颇为吃惊。他认为钱厂长对工人们的评价不太正确。通过与工人们一周的接触,他觉得他了解工人,也相信工人。

于是,高明准备第二周向所有的工人发出调查问卷,以便确定出工人们有哪些需要,并找到哪些需要已被满足,哪些未被满足。他希望通过问卷调查结果来说服厂长,重塑油漆厂工人的士气。在问卷中,他根据对工人工作的重要程度排列了15个因素,每个因素都涉及到他们的特定工作。

调查问卷的结果显示,工人们并不认为他们懒惰,只要工作合适,他们并不在乎多做额外工作。工人们还要求工作具有挑战性,能运用创造性,并激发他们的潜力。比如:他们希望工作复杂多样,能让他们多动脑筋,并提供良好的回报。此外,工人们表达了工作中需要友情的愿望。他们乐于在良好的合作关系中工作并互相帮助,分享快乐和分担忧愁,并且能了解到怎样才能把工作做得更好。

由此,高明得出了一个简单的结论,即导致工人忿恨情绪和低的生产效率的最主要的原因来自:报酬低、工作单调和人情冷漠。

思考题:请你设想出高明调问卷的主要项目吗,根据问卷结果,试分别列出保健因素和激励因素可能包括哪些项目。

案例10.3  林肯电器公司

林肯电器公司的生产工人按件计酬,他们没有最低小时工资。员工为公司工作两年后,便可以分年终奖金。该公司的奖金制度有一整套计算公式,全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩,可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。在过去的56年中,平均奖金额是基本工资的95.9%,该公司中相当一部分员工的年收入超过10万美元。近几年经济发展迅速,员工年平均收入为44000美元,远远超出制造业员工年收入17000美元的平均水平,在不景气的年头里,如1982年的经济萧条时期,林肯公司员工收入降为27000美元,这虽然相比其它公司还不算太坏,可与经济发展时期相比就差了一大截。

公司自1958年开始一直推行职业保障政策,从那时起,他们没有辞退过一名员工。当然,作为对政策的回报,员工也相应要做到几点:在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定;而且接受工作调换的决定;有时甚至为了维持每周30小时的最低工作量,而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。       

林肯公司极具成本和生产率意识,如果工人生产出一个不合标准的部件,那么除非这个部件修改至符合标准,否则这件产品就不能计入该工人的工资中。严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统,形成了一种很有压力的氛围,有些工人还因此产生了一定的焦虑感,但这种压力有利于生产率的提高。据该公司一位管理者估计,与国内竞争对手相比,林肯公司的总体生产率是他们的两倍。自30年代经济大萧条以后,公司年年获利丰厚,没有缺过一次分红。该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。前不久,该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。

问题:

1 你认为林肯公司使用了何种激励理论来激励员工的工作积极性?

2 为什么林肯公司的方法能够有效地激励员工工作?

3 你认为这种激励系统可能会给管理层带来什么问题?

第十一章   沟通

案例11.1  1996年春节前的N市商战

据某报19962月的一篇报道:进入2月份,一场既温情脉脉又充满火药味的促销大战在N市打响。距1996年春节还有半个月,地处N市繁华商业区的X百货商店突然宣布:从23日至217日,4万多种商品中的80%以上以5-9折优惠出售。消息一传出,立即引起N市各大中型商店的重视。当天,N市其它商场纷纷宣布也进行降价销售。S百货商店、T商场、H商厦等三大商场迅速决定:与X百货商店同步,也从23日起开展5-9折的酬宾销售,并把时间延长到229日。S百货商店准备了2000多万元的商品,T商场优惠面在70%以上,H商厦14楼的所有商品,除了10元以下的商品以外,均在降价销售之列。N市商厦原准备在210日左右才推出类似的促销活动,现在决定将时间提前。在部分大型商场减价的同时,一些中型商场也不甘示弱,纷纷“加盟”商战,如Z大厦商场等也从24日起,向顾客推出5-9折的酬宾活动,有的商场还利用总经销的优势,推出一批特价商品。

据不完全统计,23日以来,N市市区共有200多家大中型国有商场和个体商店加入“降价大战”的行列。N市商界以往的常规做法是把让利较多的酬宾活动安排在春节后的销售淡季,而今年却在人们公认的节前旺季展开,且势头之猛超过往年,为什么?

“市场旺季不旺,只好降价促销。”这是商家的普遍回答。而某研究员则认为,各家商场在这段时间搞这么大的动作,主要是由于元旦与春节两大节日间距比往年拉得长,商业网点又在增多,而且消费者观念也发生了某些变化,销售比往年显得平淡,商家迫不得已把节后的降价促销改为节前。一些经济界的人士认为,眼下的市场表明,居民的消费热点与市场的销售已出现错位情况,在大多数家庭耐用品差不多齐备时,日常消费品如服装、食品等商品的销售量将相对增加,而各大商场的柜台里,家庭耐用品仍占多数,以致出现供过于求,只有采取降价的促销手段。
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省商业厅的一位同志认为,降价有它的可行性,在年前的大幅度降价会推动销售。但也有不少人认为,这种以价格竞争为主调的酬宾活动,从形式到内容都无多少创新,而且各家的促销活动基本在同一时间开始,很可能还是各自守住原来的市场份额,同时还会带来企业的效益滑坡,进而影响国家的财税收入。S百货商店的一位经理说,各商家闻风而动,无疑是加剧了节前的市场竞争,市场光靠让利是旺不起来的,毕竟老百姓的购买力是有限的。

问题:

1.其它大中型商场跟随X百货商店的节前降价销售,但如果以后其他条件不变且没有采

取其它措施,则极有可能出现哪种情况?

A.短期内销售量会大幅度下降
B.短期内销售量会略有下降
C.短期内销售量会大幅度增加
D.短期内销售量会略有增加

2.如果N市内有某个百货商场的管理者决定,在节前不参与这场以降价为主调的商战,

那么这个商场必须具备以下哪个条件?

A.它的规模比X百货商店等商场都大
B.它的经营成本比X百货商店等商场都低
C.它的商品比X百货商店要更高档
D.它的经营方式应更具有特色

3.在这次降价销售中,H商厦对价格在10元以下的商品不给予折扣,你认为其主要原因

应是什么?

A.这些商品是畅销货
B.这些商品的库存最较少
C.这些商品的需求价格弹性较小
D.这些商品的需求价格弹性较大

4.为什么有些商场可以依托总经销的优势,推出特价商品?

A.因为工贸关系密切,可得到厂家的支持
B.因为对市场有一定的垄断,可以在一定程度上控制商品的价格
C.因为商品的供应量可以得到保证
D.以上各条都可作为理由

5.由于1996年的元旦与春节两大节日间距拉长,N市的商业网点的增多,对于各个大中

型商场而言,会产生什么情况?

A.购买力发生分流  

B.购买力下降

C.消费者的观念改变  

D.商品的供应量增加

6.案例中某研究员所说的“消费者观念改变”,其隐含的意思是指消费者会产生以下哪种情况?

A.消费者对降价的商品不会再感兴趣
B.消费者更趋向购买高档商品
C.消费者更注意根据自己的实际需求进行购买
D.消费者对耐用品的购买欲望已经降低

7.如果案例中反映的一些信息是正确的,那么对于制造耐用品的厂家,今后应如何调整自己的经营策略?

A.调整产品方向,要开始转向生产日常消费的非耐用品
B.研究市场需求变化趋势,对现有产品进行更新换代
C.尽量降低出厂价,或实行各种价格折扣策略,以吸引各类经销商
D.调整市场的地理方向,逐步退出N市市场,努力到其它城市进行开拓

8.案例中,各方面人士针对N市这次商战的有关评论,哪一个是不完全正确的?

A.“各商家把节后的降价促销改为节前,实属迫不得已”
B.“降价销售有它的可行性,节前的大幅度降价会推动销售”
C.降价促销“会带来企业效益滑坡,进而影响国家财税收”
D.“市场光靠让利是旺不起来的”

9.如果你是N市某大中型商场的经理,为了应付或避免下一轮的商家之间的价格竞争,现在就应开始研究和采取有关措施,以下措施中,一般来讲一项是最大可取的?

A.要求行业协会出面,签订有关协议,协调各商家的竞争行为
B.迅速派业务员到各地广泛采购各类低价商品
C.进行销售情况分析,对目前经销的商品结构作一定的调整
D.进行经营成本分析,寻找可以压缩成本的环节

10.如果在春节后不久,N市再次发生一次时间相对较长的商战,你能否肯定以下哪种情况最不可能出现?

A.市场上将再次出现购买的高潮
B.有部分商场有濒临破产的危险
C.有关政府部门将给予干预
D.有个别商场的市场份额会增加

11.随着市场经济的发展,企业的经营者要充分认识到,商家之间的价格竞争是:

A.     不可取的

B.     没有必要的

C.     不利于消费者的

D.     不可避免的

案例11.2 不协调的索赔部门

肖马特保险公司的索赔赔部门有一段不光彩的记录,它的索赔款大大地超过了同行的标准,而索赔理算人在服务中拖三拉四又傲慢无礼。公司的推销代理商们抱怨道,现在客户越来越少。

索赔是公司业务的一个重要方面,资深的副总裁克劳迪亚主管这项业务,她手下有两位总经理,一个负责索赔审查,另一个负责索赔服务,每位总经理又配有几个索赔经理,还有几十个索赔审核人,几十个索赔理算人。一般来说,索赔审查工作是内部操作,呆办公室的;索赔服务活动是外出去实地工作。

呆在办公室里的索赔审核人中,大都是从外勤的理算人中转过来的,这就给索赔审查经理乔治出了个难题,他是负责美国东南地区的。乔治从来没有搞过外勤理算,不过他对内勤的过索赔审核工作确实知之甚详。由于旅途周折和约见委托人不容易,外勤的理算人每星期只处理50件左右的过赔案,而内勤的审核人通常是4倍于这个数字。另外,外勤的理算人可以自己安排日程表,而索赔审核人,由乔治给他们安排进度表。玛吉是一个索赔审核人,她成了乔治的一大难题。她的业务能力大大低于乔治的要求,他要求玛吉按字母顺序表处理索赔案,她却反驳道,她有自己的方法安排工作,而且以后仍然这么做。

原来是这么一回事:玛吉认为,如果她一上来就顺从于乔治,这位新上司会让她忙得团团转;而从乔治的角度来看,他断定玛吉充其量是个理算人,只能与委托人当面理个帐,根本无法处理内勤的索赔审核,那是案头工作,要懂分析的。乔治心里想:“再说,玛吉缺乏自我约束的能力,我不是不严加监督,不然的话,她无法干好工作。”

乔治自己自然是行家里手,他干索赔审查经理已有十多个年头,而且极想升为总经理。他说,自己的工资待遇都不错,可已过了这么些年了,仅有这点是不够的。

乔治还认为,他的阅历之长,足以了解过去干理算工作的人在许多方面是相当靠不住的,他们一有机会就想占他的便宜。

玛吉在乔治手下干了半年之后,她得到了一份工作表现的小结。乔治说她还是达不到工作标准。玛吉争辩道,无论如何应该给她论功行赏,提高工资,提高工资。乔治却认为,这一次只有那些工作表现非常杰出的人才可以提薪。玛吉对此很不愉快,这件事让乔治大伤脑筋,不知该如何劝导玛吉改进她的工作效率。他知道玛吉喜欢她的工作待遇,也喜欢这家公司。她已干了多年外勤,也不担心会被炒鱿鱼,而且她喜欢今后持有索赔审核人这种社会身份。

仅仅是他与玛吉之前有矛盾倒也算了,不知怎么的,乔治感到他对手下的索赔审核员们与索赔服务经理手下的外勤理算员们之间的关系失控了。近来,他的审核员们故意把其它部门递来的索赔文件压着不办,所谓“文件掉在办公桌之间了”。这种联合行动可能不止一次了。这类事一直等到保险推销代理商们来抱怨了,才去办妥。乔治的上司近来为此对他印象不佳。

乔治一直被蒙在鼓里,各审核员们也问不出个所以然。后来,他和乔斯谈了一次话,乔斯说:“我不知道这到底是怎么一回事,但我确实知道,那些搞外勤的理逄员们一旦碰到个难弄的案子,就想把那块硬骨头塞给我们。我想如果你要了解其中底细,最好还是找玛吉谈一下。以前一直是她告诉我们搞外勤的理算人在干些什么的。”乔治真的去找玛吉谈,她不漏一点口风,只是说:“如果搞外勤的人要我们帮忙,他们必须给我们书面报告。他们尽给我们这里出难题。除非他们按规矩办事,不然我们连手指头也不想抬一下。”乔治问:“你们都是这样认为的吗?”玛吉回答道:“我们中搞过外勤的人都是这样认为的。”

请根据以上情况,回答以下问题:

1、乔治为了确保取得玛吉在接受指令上更多的合作,他应该怎么做?

2、在评估玛吉的潜力时,乔治是怎么考虑的?

3、乔治认为玛吉缺乏自制能力,这是对她什么方面的评价?

4、根据马斯洛的需要层次论,乔治显然需要什么?

5、在动机论上,乔治信奉的是什么?

6、为了提高玛吉的工作效率,乔治采取了哪一种方法?

案例11.3 为何产生误解?

迈克在一家食品加工厂的包装车间里当管理人员,玛丽使车间里贴标签的工人。玛丽刚犯了一个严重的错误,包装流水线上的产品换了,却没有换上相应的标签,迈克找玛丽谈话。迈克:你怎么可能让这种事情发生?我早就给你说了,而且要你特别当心。玛丽:当时我以为要换流水线上的产品,我会从打包工那里得到这个信息,可他什么也没对我说。迈克:这不是我当时的意见,我说“打包者”,指的使打包机,当产品换线时,他们红灯就亮了。玛丽: 我想我大概误解了你的意思。不管怎么说,那天你给我说这件事的时候,我为我母亲急得要命,她正在医院里开刀,我真的没想到,贴标签会惹下那么大的麻烦。

问题:

1、迈克传递给玛丽的信息不清楚是因什么情况引起的?     

 2、迈克当时怎么做,才能保证信息准确到位?

第十二章  控制

 

案例12.1 企业高精度管理--6西格玛模式

企业运营千头万绪,管理与质量是永远不变的真理。在全球化经济背景下,一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后,逐渐引起了欧美各国企业的高度关注,这项管理便是6西格玛模式。

该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发,采取6西格玛模式管理后,该公司平均每年提高生产率12.3%,由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84%,运作过程中的失误率降低99.7%。该模式真正名声大振,是在1990年代后期,通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后。通用电气首席执行官杰克·韦尔奇指出:“6西格玛已经彻底改变了通用电气,决定了公司经营的基因密码(DNA),它已经成为通用电气现行的最佳运作模式。”通用电气1995年始引入6西格玛模式,此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增,1998年公司因此节省资金75亿美元,经营率增长4%,达到了16.7%的历史最高记录;1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。
    一、西格玛模式的基本概念
    西格玛原文为希腊字母sigma,学过概率统计的人都知道其含义为“标准偏差”。6西格玛意为“6倍标准差”,在质量上表示每百万坏品率(partspermillion,简称PPM)少于3.4,但是,6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容,而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程,它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误,这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3~4西格玛的水平,这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15%~30%进行弥补。而从另一方面看,一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5%来矫正失误。 6西格玛模式的理念要求企业从上至下都必须改变"我一直都这样做,而且做得很好"的惯性思维。也许你确实已经做得很好,但是距6西格玛模式的目标却差得很远。

6西格玛模式不仅专注于不断提高,更注重目标,即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元,每一基层单元用6西格玛模式每天节约100美元,一年以300天计,企业一年将节约3千万美元。通过该模式企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度、离目标的距离差多少。

二、6西格玛模式的推动者和无边际合作

在企业集团内部,规范的6西格玛模式项目一般是由称为“6西格玛模式精英小组”(SixSigma
Champion)的执行委员会选择的。这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型
的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题,比如在通用电气,削减发票的缺陷以争取加快
付款;也可以是改变某种工作程序提高生产率。领导小组将任务分派给黑带管理(黑带管理是6西格
玛架构中的中坚力量。黑带“BlackBelts”之下是绿带“GreenBelts”,这些人构成了一个公司推行6西格玛模式的动力),黑带管理们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。

小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。流程图成为项目管理的中心,因为它概括了
工作的流程并且界定了一个项目内容。流程图关注特定的问题或环节,比如瓶颈、弱链接以及延误区。
对于通用电气的黑带,6西格玛模式意味着应顾客需求而表现出来的管理行为。一些高层管理人
员认为他们学到了宽容失败和奖励成功,并且给予雇员自主决定的权力,无需过多的从上到下的干预。
    三、6西格玛模式在中国

有些公司,像从事软件生产的希捷技术公司,三年多来,一直在中国使用6西格玛模式,并且对其大肆赞赏。高级工程师陈明说:“6西格玛模式提高了我们的产品率并削减了巨大的成本。”当前它只应用在制造工艺上,但将很快推广到设计程序当中;人们普遍认为6西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争,使他们争取更多的市场份额和削减制造成本。到1992年,70%的摩托罗拉员工已完成了6西格玛模式的学习课程。在摩托罗拉(天津)公司,经理们在招募高级职位雇员时,已开始从应聘者中物色那些具有成为黑带潜力的人才。而位于广东开平的霍尼韦尔工业聚合物有限公司,1996年8月与开平涤纶集团合资,1998年开始推行6西格玛模式,至2000年,全公司已培养出4位黑带,43位绿带。全厂所有专业人士及管理人员都参加过6西格玛模式的培训并有各自的革新项目。2000年一年内6西格玛模式项目给公司节约费用300多万美元,占整个销售额的10%,今年计划至少可节省200多万美元。由此可见,它已成为世界一流公司在面临成本压力环境时的管理工具。据我们所知,有许多合资企业和民营企业也在寻求这方面的技术和培训。

问题:

1、  看完此案例你有什么看法?

2、  请用控制理论分析以上案例。

 

 

第十三章  管理前沿专题案例

案例13.1 台湾宏基集团企业再造案例

台湾宏基集团于1976年成立,主要从事计算机硬件产品的制造与营销,发展至今,已成长为国际化的高科技企业集团,是台湾最大的自创品牌厂商、全球第七大个人计算机公司。美国《商业周刊》(Business Week)将宏基集团评为能够持续企业开创精神的亚洲新巨人;《时代》(Time)与《亚洲商业》(Asia Business)等杂志分别将其评为台湾最具国际知名度的企业最受赞赏的亚洲高科技公司。宏基集团所拥有的“Acer”品牌也多次蝉联国际知名度最高的台湾品牌。回顾宏基集团国际化的历程,可以发现企业再造对其所取得的巨大成就功不可没。《世界经理人文摘》(World Executive's Digest)称宏基集团在国际化进程中的再造策略为第四种国际化模式。哈佛大学也将宏基列入企业国际化的杰出个案

一、基集团再造的背景

任何企业的国际化进程都不会是一帆风顺的,宏基集团(以下简称为宏基)更是如此。1986年,宏基开始积极进入国际化经营阶段,实行了龙腾国际计划。该计划期望达到的目标是以过去的经验为基础,按照往年的成长幅度制订的。例如,人力资源增长20%,生产能力增长15%。但是,该计划刚实施就遭遇了产业变革。当时,生产能力每年提高15%已无法生存,必须提高2~3倍才能和同行业企业竞争。因此,按照旧结构所规划出来的扩张计划,方向是对的,但目标和模式是错误的,计划的执行造成人员过剩、效率递减、决策与新产品推出速度缓慢,导致成本偏高,公司运作开始进入非良性循环,竞争力也开始衰退。

就在问题逐渐酝酿,尚未出现明显征兆的时候,宏基电脑(集团核心企业)股票发行上市。由于恰逢台湾股市飙涨,宏基的投资决策变得大胆而不缜密。1990年,宏基以9400万美元购并了美国高图斯(Altos)公司,后来的结果表明,这桩购并行为是宏基最为失败的投资案之一。当初购并高图斯的目的,在于获取其所掌握的迷你计算机技术能力,以及利用其在欧美的较为完善的国际化经营网络,从而提高产品的附加价值,增强企业国际竞争能力。但是,当购并发生之后,整个计算机产业的主流已经从原来的大型计算机、迷你计算机,转向个人计算机。因此,购并高图斯的主要目的并未实现。而且,因为采取百分之百的购并方式,导致了严重的消化不良。高图斯公司原有的员工难以及时融入宏基的企业文化,双方沟通起来非常困难。而且,由于支付这些员工的费用极为高昂,于是,1991年,宏基在美国与欧洲的公司同时出现大量亏损,使原本已有组织膨胀问题的台湾总部,更加重了经营的困难,背上了快速成长所带来的沉重包袱。严峻的局面使宏基产生了进行再造工程的迫切要求。

此外,由于IBM(国际商用机器公司)在80年代末开放了个人计算机环境,导致了计算机产业的一场无声革命。全球许多计算机厂商联手组成相容计算机的组装联盟,计算机的制造和销售从统合模式(Integration Mode)走向分工整合模式(Disintegration Mode)。产业变革的趋势也进一步推动了宏基企业再造工程的实施。

二、宏基集团再造的策略

宏基实施再造工程采取了三项具有创造性的策略:一是以速食店(快餐店)模式进行流程和经营方式再造;二是采用主从架构Client-service)进行组织结构再造;三是以全球品牌,结合地缘为新的经营哲学,进行经营理念再造。

(一)速食店模式

宏基集团董事长施振荣曾用餐饮业来形容计算机市场。他认为,中国餐馆遍布全球,中国菜也经济实惠,但是缺乏企业化经营品质良莠不剂,因此,缺乏高水准的形象。这就如同采用台湾主机板的相容计算机厂商,也是全世界到处林立,但是产品品质参差不齐,没有品牌形象可言。而麦当劳以简单的菜单、企业化经营、统一的品牌,成为全球性连锁速食店。因此,宏基要取全球各地相容计算机厂商之长,并以麦当劳的运作模式避免其缺点。

所谓速食店模式,就是将原来在台湾生产计算机整机,转变为台湾生产主机板、外壳装置、监视器等组件,卖给其海外事业单位(即海外子公司),在市场当地组装,向市场提供最新的计算机,加快新产品推出与库存周转速度。

推行速食店模式,看来顺理成章,但却非一蹴可就。有几件事促成了速食店模式的形成。

1990年,为了打入美国市场,宏基启用了新品牌“ACROS”但是,由于已有类似的商标先行在台湾注册,使得宏基无法在台湾生产“ACROS”品牌的整机,只能在台湾生产半成品,再运到美国去装外壳、贴标签。这是宏基最早当地组装的雏形。由于有了这个起步,宏基便根据各种组件的特质,将其分为几个类别:(1)机种变化性不大的组件,如外装、电源供应器与软盘驱动器等。(2)集团自己供应、市场变化快速的主机板。(3)市场变化迅速、必须向外采购的产品,如微处理器、硬盘驱动器等。分门别类之后,便建立 不同的供料与库存管理:(1)第一类部件因为变化性不大,各海外事业单位可以预先大量麻风,风险很低,以海运补给即可。(2)为保证及时提供新产品,主机板采用空运供应,缺什么机种立刻补什么货,降低库存折旧的风险。(3)同样是速度的考虑,硬盘驱动器与微处理器由海外事业单位在当地就近采购。运用这套模组化(Modules)制造的管理,宏基可随时依市场需要,快速装配出不同的产品,并依据组件的最新价格,及时调整价格。

另外,宏基在1991年发展出的矽奥技术(Chip-up与无螺丝外装两项重要技术,为速食店模式提供了技术支持。有了矽奥技术,就可以设计出万用主机板,适用各种微处理器;有了无螺丝外装,将所有组件组合成一部整机只需要30秒钟。这两项技术的发明,让装配工作变得简单,即使装配基地远在海外,产品品质也能够保持稳定。

当然,由于整个体系运作变得较以往复杂许多,宏基的海外事业单位在最初实施速食店模式时,无法适应新的筹运管理方式。后来,宏基派了一个小组到海外协助建立制度,海外事业单位在渡过适应和学习期后,速度与成本的优势渐渐显现。宏基的库存周转速度加快了1倍,不但降低了经营风险,而且也为新产品上市创造了有利条件;新产品上市时间提前了1个月;由于库存降低,出清存货的时间也随之缩短,推出新产品就更具时效优势。更为重要的是,在模式改变之后,宏基的产品能够紧随消费者需求的变化而变化。以往在台湾组装整机时,由于抓不准市场趋势,使得畅销的产品总是缺货,不畅销的产品又堆满仓库。现在,宏基在全球28个国家和地区建立了34个装配基地,随时视市场需要,弹性装配交货,可及时适应市场的变化。

速食店模式对于宏基的意义,不仅在于解决速度与成本问题,而且它可能为未来的宏基带来更为广阔的发展空间。从近期目标来看,宏基计划进一步将中央厨房(即制造组件的事业单位)区域化。目前,宏基的中央厨房集中在亚洲。将来,当市场规模越来越大,势必要让中央厨房也向市场推移。宏基正准备在美洲和欧洲建立中央厨房,便于就近供应组件。届时,台湾总部所扮演的角色,将是发展新组件、调配新菜单,同时支援尚未达到规模的地区。

(二)主从架构

在实行主从架构之前,宏基就已经按照业务性质的不同,将各事业单位分为以行销为导向的地区性事业群(Regional Business Unit)以及以制造为导向的策略性事业群。这是跨国企业经营的基本模式,但却为日后宏基创新的主从架构建立了雏形。

主从架构是计算机领域的术语。早期,计算机有运算能力的只有主机,终端机只是暂时输出入资料的装置,本身并没有处理能力。后来,当个人计算机功能愈来愈强、价格愈来愈便宜时,个人计算机可以胜任的工作层次也愈来愈高。如果全部依赖主机,不仅价格昂贵,而且大型主机也越来越无法应付日益复杂的工作,因此,必须相当程度地依重个人计算机。但是,问题也由此而生,即个人计算机散置各处,如何进行分工、管理呢?于是,主从架构应运而生。

所谓主从架构,就是将散置于各处的个人计算机与不同功能的伺服机(Server)联接成一个完整的网络,每一部个人计算机都是独立运作的主(Client,网络上随时提供最佳资源给工作站的伺服机是从(Server密切而弹性地结合在一起。主从架构充分发挥了个人计算机的功能,又能适应复杂的工作,成本低,效率高,弹性大。

宏基认为,从发展背景来看,企业组织的演进与计算机正好不谋而合。对企业而言,面对市场的快速变化和激烈竞争,如果任何决策都要从事业单位反映到总部,再从总部下指令到事业单位去执行,在命令层层传达之间,商机瞬间即逝。因此,类似大型主机架构的金字塔型阶层组织,在速度与弹性方面势必要居于劣势。

1993年,宏基借用主从架构这一 E 墓芾砟P椭小T谡飧龉芾砑芄怪校昊谌虻氖乱档ノ欢际怯氲钡仄笠岛匣铮⑶业钡毓扇ü耄霾咧行氖歉魇乱档ノ坏墓啥蠡幔懿恐荒芡ü啥蠡嵊跋炀霾摺8魇乱档ノ患仁嵌懒⒕霾咴俗鞯,又是互相支援,作为其他事业单位的。例如,明基电脑(宏基集团所属企业)独立发展与制造监视器,是的角色,其产品供应全球地区性事业单位,是最专业、最有效率的

在传统的阶层组织架构中,子公司与子公司之间的互动,必须通过母公司,如果还有第三、四层的转投资事业,彼此的从属关系是固定不变的。但是在主从架构中,第一层所投资的第二、三层,无须通过上一层,便可直接和任何进行互动。

19959月问世的渴望(Aspire多媒体家用电脑,是宏基产品发展史上极为重要的里程碑。这一被国际新闻界誉为为家用电脑重下定义的的计算机,它的意义不仅是一年200万部、高达上千亿新台币的业绩潜力,而且,更是宏基主从架构模式运作的一次代表性的典范。这项由美国宏基主导的计划,是集团成员通力合作的结果。从产品概念、软件界面、装机程序到营销策划,皆由美国宏基负责;机械与电子设计则由明基和宏基电脑支援;电视广告是新加坡和新西兰联合制作;代表产品形象的卡通人物无得比小子(OOBE Boy)在南非设计。这些合作事宜并未通过总部,而是由各事业单位直接沟通配合。如果渴望电脑的开发,是通过传统组织结构的沟通方式,在总部与诸多事业单位之间呈报、争论、修改、核准,按照计算机行业研发全新产品的先例来推估,上市至少需要一年半到两年的时间。而且,这项产品的大胆创意,极可能已经消磨殆尽。而渴望电脑仅花了9个月时间就推出上市,击破了美国大电脑公司在1994年圣诞节夸下的海口:明天圣诞节要将宏基赶出美国市场

当然,在主从架构下,总部还是有必要制定某些运作规则的。宏基只对有关价格与品牌的大原则制定规矩。例如,策略性事业单位销售给地区性事业单位,价格不能高于市场公开价格,如果是自有品牌产品,必须要通过地区性事业单位行销;地区性事业单位必须提取营业收入的2%~5%,作为自有品牌产品的广告费用;策略性事业单位也必须提取产值的5‰,作为品牌推广发展基金。宏基只给各事业单位几点小约束,而让它们拥有相当大的经营自由度。例如,地区性事业单位可以向不同策略事业单位订货,自由选择最理想的供应商,如果策略性事业单位因此而倒闭,这表示它本来就缺乏竞争力;同样,策略性事业单位以服务代工客户的同等待遇,与地区性事业单位往来,如果自有品牌产品在市场竞争不过代工客户的产品,表明该地区性事业单位竞争能力不强。这样,宏基为各事业单位提供了最强有力的竞争条件,让他们都能在各自的竞争市场上生存与发展。各事业单位以公开、合理的商业利益作为行为准则,各自对自己的股东负责,各为其。如果事业单位的股东大会决议退出主从架构,随时都可以退出集团,但是从此它也就无法享用宏基集团所提供的良好的技术与品牌资源。有了这些原则性的规定,各事业单位在共同获利的大方向上不断成长。

对于主从架构的实施,宏基认为企业必须具备一些主客观条件。客观条件主要包括:(1)产业要具备相当的规模,使其分散经营之后还能独立运作、获利。如果产业规模不够大,分割之后,事业单位就无法生存。(2)业务必须具备相当的复杂度,否则,简单的业务由一个事业单位就可独立完成,无需的协助。(3)完成业务者不只听命行事,而且能够独立做主。因此,一个主从架构下的成员,最基本的原则是:自己能做的,找伙伴帮忙,而且随时准备支援伙伴。主观条件则主要包括:(1)企业领导人具有进行授权、采用分散式管理的意愿和决心。宏基认为,从风险管理的角度来看,正因为集权式的构架将资源放在总部,因此总部也负担了全部的风险。主从架构是让各事业单位自主决策,自己担负决策风险,也就是让担负风险的单位来作决策,反而能够分散并降低总部的风险。(2)各事业单位具有足够的决策与执行能力,而且成员彼此间能有大方向的规范,为共同的利益而合作。

(三)全球品牌,结合地缘

所谓全球品牌,是指创造属于宏基自己的、具有全球知名度的品牌,建立全球性的制造和营销网络,塑造全球性跨国公司的优良形象。

与大多数台湾企业不同,宏基在创业早期即将自创品牌作为自己的一项追求。1981年,宏基推出了第一项自创品牌产品——“小教授一号电脑,成功地打开了国际行销网络。但是,宏基乃是在形象被完全否定的劣势下,踏出国际化的第一步。当他们开始在海外推广小教授一号时,收到一封新加坡进口商的回函,信上写着:台湾不是生产电脑的地方,我没兴趣。众所周知,台湾一向以制造见长。如果为台湾制造能力打分数,大概可得70分至95分;研究开发能力次之,介于30分至70分;行销能力大概只有5分到30分。因此,大量生产的产品没有有效行销,只能靠杀价竞争,如此一来,便无法摆脱低品质的形象。在国际间甚至有“MITMade In Taiwan=30%Off台湾制代表杀价三成)的惯例。因而,宏基认为,要建立行销能力,必须塑造良好的企业与品牌形象。如果一家企业的产品能成为世界知名品牌,而且制造地点遍布各国,从短期来看,可以减少台湾制形象所带来的负面影响;长期而言,则能顺势改善国际间对台湾的观感。

宏基在80年代初期、中期的品牌是“Multitcch”。在全世界,以“——tech”为名的计算机公司不胜枚举,原来的名称既没有差异化,又因雷同性太高,在许多国家不能注册,导致无法推广品牌。因此,当宏基加速国际化步伐时,就不得不考虑更换品牌。“Acer”就是在这样的情况下,从数万个名字中筛选产生。它是个拉丁字,是积极、有活力之意,简短响亮、没有负面联想的谐音,还隐含王牌(Ace)的意思。最大的好处是,在各种展览与资料索引中,只要厂商是按名称的字母排序,Acer经常名列首位,顾客即使惊鸿一瞥都会印象深刻。1994年,根据美国评估公司的估价,Acer品牌已经价值1亿8千万美元,是台湾价值最高的品牌。宏基董事长施振荣认为还不止于此,即使有人愿意出价10亿美元,他也不会卖掉这一品牌。

1988年,宏基进军日本市场。此时正是新兴工业国家和地区的产品开始登陆日本市场,日本人充满危机意识的时候。许多日本媒体认为宏基将如其他台湾计算机企业一样,以杀价作为竞争的武器。但是,出乎他们的意料,宏基的定价竟和日本计算机一样,走的是高价路线。宏基绝不愿自己的科技与创新实力,初亮相就被扭曲为便宜无好货。宏基认为,形象比事实先被接触,形象也比事实简单。而且,不论企业形象或产品形象,由高定位调整为低定位很容易,但是,以低定位调整到高定位却是相当困难。更重要的是,在台湾整体产业形象已处于劣势的情况下,如果还把产品放在低定位,那就更难扭转劣势了。

此外,宏基建立形象的另一重要策略是创新,因为领先的技术与创新的产品,是提高品牌形象最好的工具。早期,宏基每年以营业额的5%投入研究发展,不断以先进技术与产品去营造创新的形象。1986年,宏基领先IBM推出32位元个人计算机;4年后,将32位元的计算机技术授权给美国优利系统公司(Unisys;1992年,整合计算机与消费性电子技术,领先开发兼具通讯、教育、娱乐、视听的多媒体个人计算机Acer PAC,该产品被美国《财富杂志》(Fortune)评为焦点产品(Product to Watch;随后,又推出工作站功能、个人电脑价格Acer formula,翻新64位元个人计算机架构,《远东经济评论》与美国《商业周刊》分别以亚洲的王牌超越追随、领先群伦为题对此加以报导;1995年,渴望多媒体家用电脑更堪称是宏基近年新产品中的代表作。CNN等多家电视网、《华尔待日报》(Wall Street Journal)、美联社、路透社都对该项产品进行了介绍。这使得宏基完全摆脱“30%Off”的形象,与康柏等计算机巨人的产品价位差距,也拉近至3%

回顾宏基自创品牌的历程,可以总结出两条重要经验:(1)自创品牌是长期工作,不是非赚即赔的买卖,所以不能孤注一掷,必须运用策略调配速度。(2)企业必须避免自我膨胀,要更有自觉性地稳扎稳打。企业在自创品牌之后,媒体报导多,知名度较高,甚至外界的评价也会比较高,但企业绝不能错估自己的资源与实力,去从事超过自己能力的投资或其他活动。

当然,宏基在塑造全球品牌的过程中,也遇到了许多阻碍。例如,1991年宏基发展出独步全球的矽奥技术,宏基董事长施振荣特地前往纽约,向《华尔街日报》与《商业周刊》等媒体宣布这项突破,但却没有获得回响。因为这不是美国人的成就,美国的读者没有切身感,重要性因而被打了折扣。因此,同样是技术创新,美国企业与非美国企业在美国所获得的肯定,犹如天壤之别。面对困难,宏基没有退缩,而是另辟蹊径,采用结合地缘的国际化策略来有效地突破瓶颈。

所谓结合地缘,是指宏基与国外当地合伙人共同创办其海外事业单位,并且实行当地股权过半的政策。

乍看起来,结合地缘与塑造形象的关系似乎不大,但事实上,却是突破“MITMade In Taiwen刻板形象的重要策略。对发达国家而言,宏基实行当地化经营,又是当地的上市公司,当地人就没有借口挑剔宏基的产品。而在发展中国家当地化,让当地伙伴拥有过半数的股权,宏基虽拥有国际性品牌,却没有一般跨国企业经济侵略的形象,消费者更愿意接纳宏基。而且,由于当地合伙人拥有过半股权,其更注重企业的形象与信用,并致力保护当地消费者。从1993年起,宏基囊括拉丁美洲、东南亚、中东三大区域的第一品牌;次年,原来连年亏损的美国宏基不但转亏为盈,还在强敌环伺下跻身第九大品牌,使宏基品牌进入世界前十名,名列第七。

此外,宏基采取结合地缘的策略,还可以获得以下好处:(1)与当地合伙人组成利益共同体。当地合伙人不仅可以共担风险,而且由于熟悉当地市场与国情,加之具有利益上的动力,能够较好地解决台湾总部与其各海外事业单位距离遥远、难以管理的问题,不断改善各事业单位的经营管理。(2)有利于吸引人才。实行当地化经营,以当地企业,特别是发达国家当地企业的角色出现,才能招聘优秀人才为宏基效命。(3)有利于突破保护主义的市场障碍。

结合地缘的策略中,除了当地股权过半以外,还包括一项“21In21”的内容,即宏基在21世纪要有21家联属企业在全球上市。从当地股权过半“21In21”,是以联属企业在各地股票上市,实现更进一步的当地化。可以预见,计算机产业将会发展出极为庞大的市场,宏基要掌握未来的机会,必定要有更多的资源,股票上市就是为这些资源而预作准备。通过股票上市,可以就地筹措资本,宏基才有机会成为当地数一数二的公司,并且提高企业形象。

“21In21”对宏基的意义非比寻常,它接续着速食店模式所带动的再造工程,将宏基带入另一个起飞阶段。19941月,宏基提出“2000In2000”(公元2000年达到年营业额2 000亿新台币)的目标。1995年,宏基集团的营业额增长77%,达到1500余亿新台币,使这个目标大幅修正为提前4年,于1996年实现。现在,外界推测宏基2 000年的营业额将达到3000亿新台币,但宏基自己估计可望达到4 000亿新台币,也就是在原计划上翻一番。这一成就正是由于“21In21”策略成功的结果。因为,这个理念向全球合伙人及同仁传达一个宣示性的信息:这个公司迟早是你的!这个理念创造出一个共结伙伴的基本环境,在共同利益的驱动之下,合伙人才有时时压低风险,积极掌握机会的意愿。

有了“21In21”,速食店模式与主从架构的功能才能发挥得更为淋漓尽致。速食店模式、主从架构与当地股权过半是三位一体的,而后者又是核心。例如,如果没有主从架构,推行速食店模式时,只要各地区性事业单位零组件补给碰到一点困难,就会依赖总部解决。但在主从架构的组织策略下,地区性事业单位已经是,就得有独立运作的能力,不能事事依赖总部,这样才能建立起自主能力。但是,如果没有诱因让事业单位独立负责,他们总归还是会依赖总部,所以让当地股权过半,经营者有切身利害才会致力公司经营,否则,授权的结果可能导致各事业单位自生自灭。这些策略召集已是紧密契合,构成了一套较为完善的体系。

当然,宏基的结合地缘策略也不是毫无问题。例如,合伙人自己的事业过大、太过多元化,合资公司对其而言,重要性相对较小,因此派过来的经理人层级太低。或者,因为市场竞争日趋激烈,必须扩大规模,宏基希望能够增资,但对方却不希望宏基介入经营。这些问题必须要通过谈判,寻求共识以求解决。大体而言,除少数地区以外,宏基在合资之前,与合伙人已有长久的业务合作关系,而且宏基多年来的管理与文化也始终一致,所以,不会出现太大的问题。另一方面,分散式国际化架构的好处就是,即使少数事业单位出现问题,也不会影响大局。

三、宏基集团再造的经验

宏基认为,企业再造是一个永无止境的过程。以下几条经验对其今后的再造是极为重要的,并且,对其他企业的再造也可起到借鉴作用。

首先,企业在进行再造过程中,运用反向思考有助于突破瓶颈。与欧美企业不同,宏基再造的特点之一,是仍以原来的决策与管理者为主导来作调整,运用反向思考发展出新的模式,并且以渐进的方式推动,任何措施都有缓冲时间,视具体情况进行调整,以不伤及企业元气为主。

其次,新的经营模式必须通过沟通来形成共识,企业转型难免会有冲突,如果决策者从悲观的角度去看待冲突,就会唯恐企业产生混乱局面,宁愿息事宁人。事实上,从积极的角度来看,冲突就是共识形成的过程,只要沟通得宜,通过时间消弥歧见、达成一致,冲突就会自然消除。

再次,要有贯彻执行的信念,并适时宣传战果。在再造过程中,因为结果的不确定性,员工必然会产生反弹与茫然,所以,决策者必须有坚持与贯彻的毅力。而且,必须订立阶段性目标,一旦达成阶段性目标,要适时地宣传战果,鼓舞士气,让大家感受到努力的成果。如果等到完全达到目标才宣布,恐怕旷日费时,士气早已涣散。

最后,在企业再造过程中,领导人的任务是提出创新思考,并将原本概念模糊的新策略具体化,通过积极沟通,形成共识,然后明确宣示行动。其他同仁则扮演将策略传承、执行与放大的角色。环环相扣,都非常重要。

案例13.2  GE:成就学习型企业的十一步

韦尔奇的学习型文化在将通用电气从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用。

韦尔奇刚刚接任CEO的时候,GE的总市值为130亿美元,2000年春GE已经成为世界上最值钱的公司,达到5960亿美元的天价(不过,2001年和2002年股票市值大幅度下滑)。毫无疑问,韦尔奇的学习型文化在将GE从一家老迈的制造业官僚机构改造为世界上最大、最有价值的跨国企业之一的过程中起到了显著的作用。

1.在开始着手全面培育学习文化这样的事情之前,韦尔奇最优先的措施是夯实公司的财务根基。

1981年的GE拥有2.5万位经理人员和好几十个管理层级。韦尔奇认为,除非公司有强大的财务基础,否则建立学习型文化会很困难,甚至对生产率提高产生负面影响。
   2.
确定权威的战略方向,确保向企业所有的人解释清楚战略构想。

1986年,韦尔奇花了60亿美元购买美国无线电公司(RCA),从而为公司购得了国家广播公司(NBC),使GE成为全国最大的服务公司之一。这是将GE从一个年迈的工业制造商改造成一个增长潜力巨大的、灵活的服务提供商的关键步骤 (GE资本基金作为公司金融服务的臂膀,2002年为公司贡献了大约一半的利润。)

一个重要之点是:韦尔奇将公司的一切都纳入他的改组行动之中。许多企业内部人对他的大规模变动很不高兴,但是他们都理解他的构想,能够理解即将到来的更大前景。

韦尔奇也作了一些其他的战略决策。其中最重要的一点是他的必须居全行业领先的战略,提高了GE所有业务的门槛。他公开宣扬,他的惟一目标是让GE成为世界上最具竞争力的企业。

3.确保公司有一套确定的价值观。价值观念充当了GE“宪章的角色,有助于指导公司顺利应付在韦尔奇领导下经历的变化。

这种价值观有时被修正用以反映GE最新的优先事项或全公司的首创精神。例如,1985年通用电气的价值观包括变化是持续的自相矛盾是一种常态等话语。与之相对照的是,2002年通用电气宣传的价值观包括对消费者要有感情”(这是第一位的)每个人、每个思想都是有价值的要有进取精神。韦尔奇将这些价值观视为企业文化蓝图中的关键部分,他说,经理人如果不能做到,就要被解雇,即使他们实现了自己的财务目标。

4.建立一个信任和开放的环境。韦尔奇总结道,经理不能倾听工人的意见,他知道经理与工人之间如果没有有意义的对话,那么形势就很难有很大改观。

5.创建一个无边界组织”(Boundaryless organization)。到1989年,韦尔奇已经了解到经理人员不与雇员对话的情况,他知道需要实施一个项目或创意来结束这种状况。韦尔奇认为,做这项工作的人对怎样办好事情有很好的想法。这是韦尔奇文化创意群策群力的推动力。群策群力活动期间(一般持续3),工人们可以向经理们提出改进生产过程等重要工作流程的建议,经理们必须说不是我将在某某时间内去找你。结果如何?经理们80%以上会说
   
群策群力活动是使企业成为更加符合韦尔奇企业理念的一个工具,他称之为无边界,拆除了传统上挡在经理与雇员、市场营销与产品制造、员工与消费者之间的墙。20世纪80年代后期到20世纪90年代中期,无边界运动开展得如火如荼。
  6.速度、灵活性、创新是无边界组织的三大特征。如果你的管理团队成员没有使用这些词汇描述你的公司,那么就说明你在通往无边界的道路上还有一些距离。 
  多年来,韦尔奇一直强调他要把小公司的工作精神逐渐输入GE这样机构庞大的大型公司。他坚信,小公司更明白在市场中行动迟缓、犹豫不决带来的后果,GE就像小公司那样在市场中迅速准确地做出反应。
  7.确保企业中的每个人都受到鼓励,随时准备去寻求最佳方案。韦尔奇多次指出,能够从某处获得好的建议是一种荣誉的象征。例如,他是第一个接受六西格玛的人,但是最初并不是由他或通用电气开发出来的,而是由摩托罗拉提出来的。关键是确保企业中的人从每一个地方,特别是竞争对手那儿搜寻新思想。在一个学习型企业里,学习并不断调节环境使之适应新思想,是每一个员工的责任。

8.实施最优执行计划。最优执行是实现目标的最有效途径,是学习型组织的关键所在。在韦尔奇指导下,通用电气开始系统地周游世界,从世界上最优秀的公司那里学习做事情的更好途径。1989年底,韦尔奇发起一场全面的最优执行运动,持续了3个工作日。

为了加强确保通用电气能够向优秀的公司学习,他布置下任务,要求公司一位高级业务开发经理寻找世界级公司加以学习。(福特和惠普是首批被研究的公司)韦尔奇将GE描述为精神饱满具有无限求知欲的企业,一家致力于寻找最优秀的人和开发员工无限求知欲的企业。

9.对那些促进学习型文化的行为和行动给予褒奖。韦尔奇认为,与公司目标相配套的公司报酬和奖励制度至关重要。相应地,他督促GE高级管理人员要做到褒奖与结果相称,他是这样要求别人的,自己也一直是这么做的。他成为首席执行官的时候,股票期权只给与几百个公司高级管理人员。他离任的时候,已经有3万各GE经理人员参加了公司盈利颇丰的股票期权计划。

10.建立充分利用学习收益的基础设施。为了确保学习和治理能够让企业各部门分享,需要有计划地举办会议评论培训等活动。每年为GE培训7000多名经理人员。韦尔奇以身作则,不仅频繁地到GE的学习机构中接受培训,而且还到那里任教。

11.利用遍及全公司的创新活动传布福音。任期内,韦尔奇发动了五项遍及全公司的创新举措,永久改变了韦尔奇称之为GEDNA的东西。这些创举包括:全球化、改进管理方式(公司惟一的文化创新)、服务、六西格玛(一项质量计划)和数码化(电子商务)。为了实施这些综合项目,韦尔奇创造了影响深远的方法,促进有关最新创举和培训经理的信息的传播。

让每个人都参与到学习型文化中去是提高生产率的真正关键所在,这是韦尔奇担任CEO最后一年思考出来的结论。

案例13.3 知识管理案例:Wisdom咨询公司

Wisdom咨询管理公司,总部位于北京,深圳与武汉有其分部。主要业务包括企业发展战略咨询、企业管理模式设计、人力资源管理与IT企业技术创新管理咨询等,工作人员67人。
  
拥有六十多个咨询师的咨询顾问公司在大陆属于比较大的咨询管理公司,Wisdom公司的组成人员大部分都是有多年工作经验的MBA,在业界有一定的知名度。总经理王政名校的MBA毕业,有多年的企业咨询经验和公司管理经验,事业心较强,有危机感。王政认为虽然自己的企业在咨询行业的发展势头不错,但中国加入WTO后国外咨询巨头大局在中国派兵布阵给中国的所有咨询企业很大压力,自己的企业也不例外。王政和他的副总们经过多次讨论,认为国外咨询巨头和国内新生本土咨询企业的最大差距在与国外咨询巨头有成熟的知识管理,有成熟的规范和管理咨询的经验和知识库积累,而一个强有力的知识保障系统师咨询公司的核心竞争力所在。于是,王政决定在Wisdom公司实施知识管理!
   
首先,Wisdom咨询管理公司成立了以王政和主要的项目经理为主的知识管理实施项目组。项目组确定了Wisdom知识管理的目标:对知识的共享、积累,并在此基础上充分利用知识和创造知识,其中第一步的工作是知识的共享、积累和理用。
  
首先Wisdom公司完善了自己的企业管理制度,任何项目组为客户的咨询过程必须注重咨询中的过程管理,形成相应的文档。但由于咨询公司的工作特点,大部分时候是在出差的过程中工作,工作强度大节奏快,而公司却要求所有的咨询过程都要形成文字的资料,这成为咨询顾问的额外性工作,大部分咨询顾问对这些工作抵触。部分咨询顾问虽然提交的项目的过程文件,但由于时间的限制这些文件的质量可想而知。
    Wisdom
公司实施知识管理的第二个重要步骤是建立自己的知识管理信息系统。作为咨询公司有着自己的便利,著名的管理信息化提供商L公司愿意无偿为Wisdom公司实施自己的知识管理系统。Wisdom公司的知识管理实施项目组没有根据L公司的建议上所谓的整套知识管理系统,而是选择了对自己企业最为急迫的知识库系统和员工交流的社区系统,项目组的计划是通过知识库系统先对公司的客户案例和行业资源进行管理,因为这是咨询企业最有价值的知识;另一方面利于社区系统鼓励大家共享知识,尤其是能让企业内的高手能把自己的秘诀和经验传授给新手,即起到一个知识分享的作用,也可以作为心员工学习的地方。这段时间,由于接到一个大型的咨询项目,王政无暇顾及知识管理的实施,就委托他的一个主管IT项目的副总主抓。
    Wisdom
公司原来的客户案例和行业资源是在局域网的服务上保存,例如客户案例作为一个文件夹存在,里面根据客户的行业分成不同的文件夹,然后就是客户案例中的主要文件。虽然不太方便,但老员工都可以方便的找到。上知识库系统后,客户案例的管理就复杂了很多,首先是客户所属行业分类,还有客户咨询的类型分类,还有时间的分类等等,分类特别细,员工们的共同感觉是不象原来那样方便了。虽然有搜索引擎了,但由于原来的各个文件和案例命名不统一,想要查询某个文件却也不容易。而且知识库的操作很不方便,因此人们都不愿意去新增加知识。至于员工社区,效果也不理想,因为企业的高手平时很忙,而且对他们也没有什么激励,所以很少有高人到社区中发表有价值的文章和介绍自己的经验,整个社区光顾的人很少,没有起到项目预期的作用。
   
面对以上的情况,项目Wisdom咨询管理公司,总部位于北京,深圳与武汉有其分部。主要业务包括企业发展战略咨询、企业管理模式设计、人力资源管理与IT企业技术创新管理咨询等,工作人员67人。
   
拥有六十多个咨询师的咨询顾问公司在大陆属于比较大的咨询管理公司,Wisdom公司的组成人员大部分都是有多年工作经验的MBA,在业界有一定的知名度。总经理王政名校的MBA毕业,有多年的企业咨询经验和公司管理经验,事业心较强,有危机感。王政认为虽然自己的企业在咨询行业的发展势头不错,但中国加入WTO后国外咨询巨头大局在中国派兵布阵给中国的所有咨询企业很大压力,自己的企业也不例外。王政和他的副总们经过多次讨论,认为国外咨询巨头和国内新生本土咨询企业的最大差距在与国外咨询巨头有成熟的知识管理,有成熟的规范和管理咨询的经验和知识库积累,而一个强有力的知识保障系统师咨询公司的核心竞争力所在。于是,王政决定在Wisdom公司实施知识管理!
   
首先,Wisdom咨询管理公司成立了以王政和主要的项目经理为主的知识管理实施项目组。项目组确定了Wisdom知识管理的目标:对知识的共享、积累,并在此基础上充分利用知识和创造知识,其中第一步的工作是知识的共享、积累和理用。
   
首先Wisdom公司完善了自己的企业管理制度,任何项目组为客户的咨询过程必须注重咨询中的过程管理,形成相应的文档。但由于咨询公司的工作特点,大部分时候是在出差的过程中工作,工作强度大节奏快,而公司却要求所有的咨询过程都要形成文字的资料,这成为咨询顾问的额外性工作,大部分咨询顾问对这些工作抵触。部分咨询顾问虽然提交的项目的过程文件,但由于时间的限制这些文件的质量可想而知。
    Wisdom
公司实施知识管理的第二个重要步骤是建立自己的知识管理信息系统。作为咨询公司有着自己的便利,著名的管理信息化提供商L公司愿意无偿为Wisdom公司实施自己的知识管理系统。Wisdom公司的知识管理实施项目组没有根据L公司的建议上所谓的整套知识管理系统,而是选择了对自己企业最为急迫的知识库系统和员工交流的社区系统,项目组的计划是通过知识库系统先对公司的客户案例和行业资源进行管理,因为这是咨询企业最有价值的知识;另一方面利于社区系统鼓励大家共享知识,尤其是能让企业内的高手能把自己的秘诀和经验传授给新手,即起到一个知识分享的作用,也可以作为心员工学习的地方。这段时间,由于接到一个大型的咨询项目,王政无暇顾及知识管理的实施,就委托他的一个主管IT项目的副总主抓。
    Wisdom
公司原来的客户案例和行业资源是在局域网的服务上保存,例如客户案例作为一个文件夹存在,里面根据客户的行业分成不同的文件夹,然后就是客户案例中的主要文件。虽然不太方便,但老员工都可以方便的找到。上知识库系统后,客户案例的管理就复杂了很多,首先是客户所属行业分类,还有客户咨询的类型分类,还有时间的分类等等,分类特别细,员工们的共同感觉是不象原来那样方便了。虽然有搜索引擎了,但由于原来的各个文件和案例命名不统一,想要查询某个文件却也不容易。而且知识库的操作很不方便,因此人们都不愿意去新增加知识。至于员工社区,效果也不理想,因为企业的高手平时很忙,而且对他们也没有什么激励,所以很少有高人到社区中发表有价值的文章和介绍自己的经验,整个社区光顾的人很少,没有起到项目预期的作用。
   
面对以上的情况,项目组认为是对员工知识共享没有激励手段所至,于是就制定奖惩办法,将在知识库和员工社区里的个人贡献与员工的绩效考核和经济利益挂钩,对知识的贡献者给与一定的奖励。这个奖励的出台仿佛有了一定的效果,知识库和社区里的内容都多了起来,但遗憾的是员工们贡献的知识质量却没有了保证,良莠不齐!而最想得到的公司顶尖人才的知识却没有得到,里面充斥着许多低水平的内容和讨论。项目组于是又想成立一个知识审计的小组,对知识进行审计来保证员工贡献知识的质量......
  
王政终于忙完了那个项目,听了公司有关人员关于知识管理项目实施的报告,亲自看看知识管理的实施效果,陷入了沉思......项目组认为是对员工知识共享没有激励手段所至,于是就制定奖惩办法,将在知识库和员工社区里的个人贡献与员工的绩效考核和经济利益挂钩,对知识的贡献者给与一定的奖励。这个奖励的出台仿佛有了一定的效果,知识库和社区里的内容都多了起来,但遗憾的是员工们贡献的知识质量却没有了保证,良莠不齐!而最想得到的公司顶尖人才的知识却没有得到,里面充斥着许多低水平的内容和讨论。项目组于是又想成立一个知识审计的小组,对知识进行审计来保证员工贡献知识的质量......
   
王政终于忙完了那个项目,听了公司有关人员关于知识管理项目实施的报告,亲自看看知识管理的实施效果,陷入了沉思......