《管理学》

教学大纲

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

山东财经大学

《管理学》课程建设小组

 

 

2005年1月修订

 

 

 

 

总 体 说 明

 

1、课程性质和任务

《管理学》作为系统研究各类组织中一般管理规律的一门学科,是管理类与经济类各专业的专业基础课。通过该课程的学习,学生可以掌握管理的基本理论和方法,为学习其它专业课奠定基础。同时通过课堂教学中案例分析、角色扮演以及学生实地参观、社会调查等多种形式,培养学生将理论运用于实践的能力。

2、课程教学要求

对于管理学有关内容的学习,按了解、熟悉、掌握三个层次要求。具体要求如下:

1)了解管理学课程的基本内容与特点;

2)掌握管理学课程中涉及的基本概念与基本理论;

3)了解管理理论的发展过程及最新动态;

4)熟悉管理基本方法和某些重要而具体的方法;

5)通过案例分析等学习方法,理论联系实际,掌握管理理论的具体运用。

 3、学时分配

           (适合于经济和管理类专业,供参考)


  

     

学时分配

备注


1

第一章 管理、管理者与管理学

管理的概念、性质、职能与作用;管理者分类、角色、技能等;管理学的研究对象、方法、作用;组织的含义与分类

3

 


2

第二章 管理与环境

 

管理的宏观环境、中观环境、微观环境;组织文化;如何管理(或改善)环境

3

 


3

第三章管理思想的发展

早期的管理思想;古典管理思想,包括泰勒的科学管理原理、法约尔的一般管理理论等;中期管理思想,包括霍桑试验与人群关系学说等

 

3

工商管理专业适当增加课时


4

第三章管理思想的发展

 

现代管理思想,包括行为科学学派、决策理论学派、系统理论学派、管理科学学派、权变学派等;当代管理思想和中国的管理思想等

3

 


5

第四章      管理原理与基

本方法

第五章      决策

管理原理,包括管理的系统原理、人本原理、动态原理和效益原理;管理的基本方法,包括行政方法、经济方法、法律方法和教育方法等

第五章  第一节  决策概述

3

工商管理专业适当增加课时


6

第五章   决策

 决策过程;决策的方法,包括决策的定性方法和定量方法等

3

  工商管理专业适当增加课时


7

第六章   计划

计划的性质、作用、类型;计划的过程;计划的方法

3

 


8

第六章   计划

 

目标管理等

 

3

 


9

复习、习题课与机动时间

全面复习第1-6章的各项内容,调整教学进度

2

调整进度


10

第七章  组织

组织职能的概念;组织结构设计;组织结构的常见形式;包括直线制、直线职能制,事业部制、矩阵制等;组织变革

3

 


11

第八章 职权的配置

职权的类型及其关系;授权的含义、过程、原则与障碍;集权与分权

3

 


12

课程实践

参观实习基地,撰写课程调查报告等

3

 


13

第九章  领导

领导的含义、权力的来源与构成;领导的素质理论、领导行为理论;领导的权变理论及最新领导理论

3

工商管理、人力资源管理专业的班级可适当减少课时,后续的组织行为学和人力资源管理有相关内容


14

第九章  领导

领导的艺术等

3


15

第十章 激励

激励的含义与过程;各种人性的假设;内容型激励理论,过程型激励理论;激励理论的应用(案例分析)

3


16

第十一章  沟通

 沟通的含义与过程;沟通的类型;沟通的障碍分析与改善;冲突管理

3

工商管理专业可适当增加课时


17

第十二章 控制

控制的含义、重要性、类型、过程与方法

3

 


18

第十二章 控制

第十三章  管理前沿专题

危机管理

企业再造、学习型组织、知识管理

3

 


19

复习考试

全面而重点复习所学过的内容

 

 


管理学》课程的教学可根据不同专业的课程设置与要求,对教学内容作适当的增减。

 

 

 

 

 

 

 

第一章   管理与管理学

 

[ 学 习 目 的 和 要 求 ]

本章是全书的导言。通过本章的学习,使学生掌握管理的含义、特征,管理的职能、性质、管理者的分类、角色、技能,了解管理的产生、管理学的研究对象、内容与特点、为什么学习管理学、如何学习管理学等问题。为以后各章的学习奠定基础。

 

[ 教 学 内 容 提 要 ]

 

第一节    

 

一、管理的产生

管理作为一种实践活动,其产生的历史可能已超过6000年。世界著名的金字塔、中国的万里长城和至今仍灌溉着成都平原的都江堰水利工程,它们宏伟的建设规模都是人类管理和组织能力的见证。

管理存在于一切领域、一切部门和一切组织之中。大到一个国家,小到一个班组、一个商店,无一不需要进行有效的管理。.

二、管理的含义

关于管理的含义,不同的学者有不同的认识。

1、中国古代管理的含义

2、西方管理的含义

在西方,由于众多学者研究的角度不同,对管理含义的认识也不同,比较具有代表性的有:

1)孔茨在其《管理学》一书中指出:“管理就是设计和保持一种良好环境,使人在群体里高效率地完成既定目标”。

2)德鲁克认为,管理是什么的问题应该是第二位的,“应该通过管理的任务来阐明管理”。

3)西蒙认为:“管理就是决策,决策贯穿于管理的全部过程”。

4)罗宾斯认为:管理是指同别人一起,或通过别人使活动完成得更有效的过程。

 3、我国学者对管理的定义

我国学者对管理定义的认识与描述并不完全一致。

综述各种不同意见,我们认为:管理就是管理者通过计划、组织、领导和控制等环节来协调所有资源,以有效的实现组织目标的过程。

从以上对管理定义的描述中,可以看出这个定义包含着以下六层含义:

1管理的主体是管理者

2管理的客体是所有资源

3管理的实质是协调

4管理的手段或措施是计划、组织、领导和控制

5)管理的载体是组织

6)管理的目的是有效的实现组织目标

此外,这里所指的有效不仅包括效率,而且包括效果。

效率(Efficiency):Do  the  thing  right    输入与输出的关系

效果(Effectiveness):Do  the  right  thing   实现预定的目标

三、管理的职能

1、法约尔(最早的或古典的提法):计划(Plan)、组织(Organize)、指挥(Command)、协调(Coordinate)和控制(Control)

2、古利克和厄威克(1937:计划、组织、人事、指挥、协调、报告和预算,即POSDCRB

3、孔茨(1955:计划、组织、人事、领导和控制

4、罗宾斯(常见的提法):计划、组织、领导和控制

四、管理的二重性

1、自然属性(一般属性):同生产力、社会化大生产相联系

2、社会属性(特殊属性):同生产关系、社会制度相联系,不同的社会制度,生产目的、管理方式不同,比如企业管理者要服从生产资料所有者是意志和利益(以国有企业为例)

五、管理的重要性

关于管理的重要性,主要有两种观点:

1、管理万能论Omnipotent  view  of  management):认为管理者对组织的成败负有直接的责任。这是管理学理论和社会中占支配地位的观点。实践中成功的企业都有一个优秀的管理者。

2、管理象征论Symbolic  view  of  management):认为管理者对组织成败的影响非常有限,组织的成败在很大程度上是由于管理者无法控制的外部力量。

 

 

 

 

第二节  

 

一、管理者及其分类

1、组织中的成员根据其在组织中的地位和作用不同分为两类:

1)操作者Operatives):直接从事某项工作,不具有监督他人工作的职责。

2)管理者Managers):指挥别人活动并为其工作好坏负责任的人。在组织中有一定的职权

2、管理者的分类

1)根据管理者所处的地位与层次不同可分为

l 高层管理者:

l 中层管理者

l 基层管理者

2)根据管理者在组织中所起的作用不同可分为

l  业务管理者

l  财务管理者

l  人事管理者

l  行政管理者

二、管理者的角色

根据亨利•明茨伯格(Henry Mintzberg)对5位总经理的工作的仔细观察与研究,不论何种类型的组织和在组织的哪个层次上,管理者都扮演着10种不同但却是高度相关的角色。这10种角色可以组合成三个方面:人际关系、信息和决策。

1、人际关系方面(Interpersonal Roles)包括:

l 挂名首脑(Figurehead)

l 领导者(Leader)

l 联络者(Liaison)

2、信息方面(Information)包括:

l 监听者(Monitor)

l 传播者(Disseminator)

l 发言人(Spokesperson)

3、决策方面(Decision)

l 企业家(Entrepreneur)

l 混乱驾驭者(Disturbance  handler)

l 资源分配者(Resorce  allocator)

l 谈判者(Negotiator)

研究表明,管理者角色的重要性在大企业与小企业中是不同的,在小企业中重要的是发言人,而在大企业中是资源分配者。同时,对于不同层次的管理者,其重要性也是不同的。对于基层管理者,领导者角色比较重要,而对于高层管理者,传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色比较重要。

三、管理者的技能

根据罗伯特•卡茨(Robert  L• Katz,1974)的研究,管理者要具备三类职能:

1技术技能

2、人际技能

3、概念技能

.

 
对于不同层次的管理者而言,三种技能的重要性是不同的。一般地,对于高层管理者来说,最重要的是概念技能;对于基层管理者来说,最重要的是技术技能;人际技能对于各个层次的管理者来说都是重要的。

四、管理者能力的培养与提高

管理者如何才能获得或提高自己的管理技能呢?基本的途径有两个:

1、通过教育获得管理知识和技能。

2、通过实践提高管理能力。

 

第三节  

 

一、管理学的研究对象

各类组织管理工作中普遍适用的原理和方法。其基本原理以工商企业管理为基础

二、管理学的研究方法

象其它许多社会科学一样,其研究方法基本上有三种:

1、归纳法      特殊---->一般

2、试验法

3、演绎法     一般---->特殊

三、管理学的构架

在这里,除了第一篇介绍管理的基本概念、基本理论外,我们是按管理职能展开的。

 

四、管理学的特点

1综合性

管理学是一门综合性学科。

2、科学性与艺术性

管理是科学性与艺术性的统一。

3、不精确性

管理是一门不精确的学科,还需要借助于定性的办法来研究。

五、为什么学习管理学

1、组织管理的好坏涉及到我们每个人的利益。

2、不是管理者就是被管理者,学好管理均有益于个人的职业生涯。

3、经济体制改革的深入,企业家的地位日益提高。

六、如何学习管理学

1、准确、深刻地理解管理学的基本概念、基本理论

2、理论联系实际

这是学习管理学最重要的方法。把理论与实际相联系,可以有两条途径: 一是联系自己的实践经验。二是借助案例。

3、转变思维方式

学习、研究和应用管理学,需要养成特定的思维习惯和思维方式,这些思维方式主要包括:

1)定性思维

2)系统思维

 

[ 思 考 题 ]

1、管理产生的原因是什么?

2、如何区分效率与效果?

3、在你所在的组织中,哪些是管理者?哪些是操作者?为什么?

4、对管理者进行分类,对管理实践有什么指导意义?

5你认为管理者应该干什么?

6、如何理解管理既是一门科学又是一门艺术?

 

 

 

第二章   管理环境

 

[ 学 习 目 的 和 要 求 ]

本章是管理学的重点内容之一。通过本章的学习,使学生掌握管理环境因素构成、组织文化的含义、特点、功能等,了解管理环境对管理的影响以及如何对环境进行管理。

 

[ 教 学 内 容 提 要 ]

 

第一节   管理环境概述

 

一、管理环境的含义及分类

1、管理环境的含义

存在于组织内部和外部的影响组织绩效的各种因素的总和。在这里,环境不仅包括组织外部环境,而且也包括组织内部环境。

2、管理环境的分类

管理环境首先分为外部环境和内部环境。根据各种因素对组织业绩影响程度的不同,组织外部环境可以分为一般环境和任务环境(即宏观环境和微观环境);内部环境可以分为组织文化和经营条件。

二、管理环境对管理的影响

1、管理环境影响管理活动的方向和内容

2、管理环境影响管理决策的重点和方法

3、管理环境影响管理整个过程

 

第二节  常见的外部环境因素

 

一、一般环境因素(PEST)

1、政治环境

2、经济环境

3、社会文化环境

4、技术环境

 

二、任务环境因素

1、竞争对手

2、服务对象

3、供应商

4、政府部门

5、社会特殊利益代表组织

对一个组织而言,组织外部的哪些因素是一般环境因素,哪些因素是任务环境因素,取决于组织的目标定位。

 

第三节   组织文化

 

一、组织文化的概念

所谓组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定的、独特的价值观以及以此为核心而形成的行为规范、道德准则、群体意识和风俗习惯等的总称。

组织文化包括三个层次

  精神文化

  制度文化

  物质文化.

组织文化是描述性的而不是评价性的。可以通过对一个组织在以下几方面达到的程度的分析来描述其组织文化:

  导向性

  管理者与员工之间的关系

  控制的程度

  对员工的基本看法

  风险容忍度

  冲突宽容度

  沟通的模式

  协作意识

  整体意识

  奖励的指向

 

二、组织文化的特点:

  客观性

  独特性

  软约束性

  民族性

  稳定性

  动态性 

三、组织文化的内容(或构成要素)

1价值观——组织文化的核心  

2、行为规范       

3、英雄人物——组织价值观人格化的体现

4、典礼和仪式   .

四、组织文化的功能

1、导向功能

2、激励功能

3、凝聚功能      

4、约束功能  

5、辐射功能

 

第四节   环境研究与管理

 

一、环境研究的重要性

1、外部环境不确定性——变化性和复杂性

根据环境的变化程度,可以将环境分为动态环境和稳定环境。

根据环境的复杂程度,可以将环境分为复杂环境和简单环境。

由环境的变化程度和环境的复杂程度,可以形成四种典型的组织环境:

状态1:相对稳定和简单的环境

状态2:动荡而简单的环境

状态3:相对稳定但复杂的环境

状态4:动荡而复杂的环境

2、提高决策的科学性、可靠性

 

二、组织环境的管理

1、确定影响因素

2、了解环境因素的变化情况

3、确定各环境因素对组织的影响程度

4、采取相应的措施

l  对于一般环境因素:适应

l  对于任务环境因素:适应+主动影响

三、组织文化的管理

1、组织文化的建立

需要注意以下几个问题:

l  以人为本

l  领导要率先垂范

l  有个性

l  系统工程

2、组织文化的改变

下列情况下,组织文化最有可能发生变化:

l  发生 大规模的危机

l  领导层发生变动

l  组织成立不久且规模较小

l  组织文化较薄弱

 

[ 思 考 题 ]

1、  人们生活方式的改变对于消费品生产企业有何影响?

2近年来世界政治环境的主要变化有哪些?

3、中国企业面临的经济环境发生了哪些变化?

4、你所在组织的服务对象是谁?

5、掌握组织文化的特点,对管理者有何意义?

6、如何进行环境管理?

 

 

 

 

 

第三章  管理思想的发展

 

[ 学 习 目 的 和 要 求 ]

本章主要介绍中外各个时期管理思想的发展演变情况。通过本章的学习,使学生了解中国古代以及现代的管理思想要点;掌握西方从早期管理思想、古典管理理论、中期管理思想、现代管理理论到当代管理理论的发展演变过程及各个时期管理思想的基本内容、代表人物及其主要观点。

 

[ 教 学 内 容 提 要]

 

 

第一节        西方早期管理思想

 

管理现象随着人类共同劳动的出现已有几千年的历史。但是管理作为一种理论,是在资本主义经济发展到一定阶段后才产生的。

一、人类早期的管理活动

人类有组织的活动源远流长,人类的管理活动也有着悠久的历史。远在奴隶制时代,古巴比伦、古埃及、古罗马人就在指挥军队作战、治国施政和教会管理中形成了比较有效的管理方法。

但是,在工业化以前,很少或者完全没有创立正式的管理思想体系或专门进行管理规律研究的需要。

二、早期管理思想的代表人物与其主要观点

18世纪60年代以后,西方国家开始进行产业革命。一些人为了解决工业革命所带来的一系列管理难题,对管理进行了一些研究。其中对后期的管理思想有较大影响的代表人物主要有:

()亚当·斯密

1、人物简介及代表作

亚当·斯密(Adam Smith  17231790)是第一个对西方管理理论作出贡献的英国资产阶级古典经济学家。在1776年发表了他的代表作《国富论》。

2、主要观点

亚当·斯密认为:劳动是国民财富的源泉。斯密特别强调了分工的作用并分析了劳动分工的经济效益,提出了“生产合理化”的概念。

同时,斯密提出了“经济人”观点。这对西方管理的实践和理论,都具有重要的影响。

(二)罗伯特·欧文

1、人物简介及代表作

罗伯特·欧文(Robert Owen17711858) 是英国的空想社会主义者。他的著作有:《有关新拉那克机构的陈述》等。 

2、主要观点

欧文最早注意到人的因素对提高劳动生产率的重要性,他反对将人视为机器,强调人和机器的根本区别在于人是有需要的有机体,因此,要区别“有生机器”和“无生机器”。

(三)查尔斯·巴贝奇

1、人物简介及代表作

英国人查尔斯·巴贝奇(Charles Babbage17921871)1832年出版了《论机器和制造业的经济》一书,是管理学上一本重要的文献。

2、主要观点

巴贝奇进一步发展了亚当·斯密关于劳动分工的利益的思想,提出了要提高效率必须细致研究工作方法和以专业技能作为工资与奖金基础的原理。巴贝奇还重视人的作用,主张实行有益的建议制度,重视运用管理技术等等。

在这一阶段,管理工作的主要特点表现为企业管理者由资本家直接担任,管理方法主要凭个人经验,靠饥饿政策迫使工人工作等。

 

第二节   古典管理理论

 

一、古典管理理论产生的历史背景

19世纪末20世纪初,科学技术和社会经济都出现了巨大变化,对企业管理提出了新的要求,也为创建新的管理理论提供了有利的条件。

二、科学管理理论

1、弗雷德里克·W·泰罗及其代表作    

泰罗被西方管理学界尊称为“科学管理之父”。泰罗在其代表作《科学管理原理》中提出的理论奠定了科学管理的理论基础,标志着科学管理思想的正式形成。

2、泰罗科学管理的主要内容

(1)工作定额

(2)能力与工作相适应

(3)标准化

(4)差别计件付酬制

(5)计划和执行相分离

3、对科学管理理论的评价

1)泰罗科学管理的贡献

①泰罗科学管理的最大贡献在于泰罗所提倡的在管理中运用科学方法和他本人的科学实践精神。

②泰罗和他的同事创造和发展了一系列有助于提高生产效率的技术和方法。

2)泰罗科学管理的弊端

①把人看成为“经济人”,他认为工人的主要动机是经济的。

②泰罗的科学管理只重视技术的因素,不重视人群社会的因素。

③泰罗制仅解决了个别具体工作的作业效率问题,而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。

三、一般管理理论

1、亨利·法约尔及其代表作

亨利·法约尔被誉为现代经营管理理论之父,代表作是《工业管理和—般管理》。

2、法约尔一般管理理论的主要内容

1)企业活动类别和人员能力结构

法约尔认为,企业的各种活动都可以划分为六类:

①技术的——生产、制造。

②商业的——采购、销售和交换。

③财务的——资金的筹集与最恰当的运用。

④会计的——盘点、会计、成本及统计。

⑤安全的——财产及人身的保护。

⑥管理的——计划、组织、指挥、协调及控制。

2)管理的一般原则

1)劳动分工

2)职权与职责

3)纪律

4)命令的统一

5)指导的统一

6)个别利益服从总体利益

7)报酬

8)集中

9)等级系列

10)秩序

11)公平

12)人员的稳定

13)首创精神

14)团结精神

3)管理工作的五大要素

法约尔把管理要素看成是管理的各种职能——计划、组织、指挥、协调和控制,并对这五大管理要素进行了详细的分析和讨论。

3、对法约尔一般管理理论的评价

1)法约尔一般管理理论的贡献

①法约尔对管理的五大要素的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架。

②法约尔强调管理的一般性,使得他的理论适用于许多领域。

③法约尔提出的管理原则,经过多年的研究和实践证明,总的来说仍然是正确的。

2)法约尔古典组织理论的缺陷

法约尔一般管理理论的主要不足之处是:管理原则过于僵硬,以致于有时实际管理工作者无法遵守;忽视对“人性”的研究,仍将人视为“经济人”、“机器人”;过分强调企业内部的管理,忽视外界环境对管理的影响。

四、行政组织理论

1、马克斯·韦伯及其代表作

马克斯·韦伯被誉为“组织理论之父”,代表作是《社会和经济组织理论》。

2、韦伯的行政组织理论的主要内容

韦伯认为,理想的行政组织模式一是存在明确的分工;二是组织内的各个职位,按照等级原则进行法定的安排,形成自上而下的等级系统;三是根据明文规定的法规、规章组成组织;四是组织成员之间的关系,只是一种职位的关系,不受个人情感的影响;五是组织人员的任用,通过公开的考试,有严格的选择准则。

 

  第三节   中期管理思想

 

中期的管理思想,产生于20世纪20年代末到l945年之间,以梅奥(Elton Mayo)与巴纳德(Chester I. Barnard)等人的思想为代表,是由科学管理过渡到现代管理的跳板。

一、梅奥的人际关系学说

人际关系学说的诞生是从著名的霍桑试验开始的。

1、霍桑试验

霍桑试验是从1924年到1932年在美国芝加哥郊外的西方电器公司的霍桑工厂中进行的试验。

梅奥后期亲自参与并指导了霍桑试验,总结了几个试验的初步成果,出版了他的代表作《工业文明的人类问题》,阐述了人际关系学说的主要思想。

2、梅奥人际关系学说的主要内容 

1)工人是“社会人”而不是“经济人”。

2)企业中存在着非正式组织。

3)生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系。

3、对梅奥人际关系学说的评价

1)梅奥人际关系理论的贡献

梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域,注意研究人的需要与激励,强调非正式组织在管理中的重要作用。

2)梅奥人群关系学说的局限性

①过分强调非正式组织的作用。

②过多的强调感情的作用。

③过分否定经济报酬、工作条件、外部监督、作业标准的影响。

二、巴纳德的组织理论

巴纳德的代表作为《经理的职能》。

1、巴纳德组织理论的主要内容

1)组织是一个合作系统

2)组织存在要有3个基本条件

①明确的目标。

②协作的意愿。

③良好的沟通。

3)组织效力与组织效率原则

4)权威接受论

2、对巴纳德组织理论的评价

(1)巴纳德最早把系统理论和社会学知识应用于管理领域,创立了社会系统学派。

(2)关于经理的职能,巴纳德采用分析性和动态性的方式加以说明。

(3)巴纳德对“沟通”、“动机”、“决策”、“目标”和“组织关系”等问题进行了开创性的专题研究。

(4)巴纳德从心理学和社会学的角度来研究管理,从而为管理研究开辟了新的领域。

(5)巴纳德的“权威接受论”对权威提出了全新的看法。

 

第四节   现代管理思想

          

现代管理理论是一个知识体系,是近代管理理论的综合,内容十分丰富。不同的现代管理理论学派有其学派的理论观点,各有所长,在本节中主要介绍下述几种现代管理理论和学派:

一、管理程序学派

管理程序学派代表人物有美国的哈罗德·孔茨和西里尔·奥唐奈其代表作为他们两人合著的《管理学》。

该学派把管理看作是一个过程,认为管理是由许多相互关联的职能所组成的,通过对这些职能的分析,可归纳出一系列的管理原则,从而形成系统的管理理论。

二、行为科学学派

该学派的代表人物很多,像美国的马斯洛、赫兹伯格等等。

该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理,所以要研究人,尊重人,关心人,满足人的需要以调动人的积极性,并创造一种能使下级充分发挥力量的工作环境,在此基础上指导他们的工作。

三、决策理论学派

决策理论学派的代表人物是美国的卡内基—梅隆大学教授赫伯特·西蒙(HASimon),其代表作为《管理决策新学科》。

该学派认为管理的关键在于决策,因此,管理必须采用一套制定决策的科学方法,要研究科学的决策方法以及合理的决策程序。

四、系统管理理论学派

系统管理理论认为,组织是由人们建立起来的,相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。这些要素被称之为子系统。系统的运行效果是通过各个子系统相互作用的效果决定的。它通过和周围环境的交互作用,并通过内部和外部的信息反馈,不断进行自我调节,以适应自身发展的需要。

 

五、权变理论学派

权变理论的代表人物是英国的伍德沃德(Joan Woodward)等人。代表作为《工业组织:理论和实践》。权变理论认为,没有任何一种理论和方法适用于所有情况,管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。

六、管理科学学派

管理科学派有如下特点:

1.依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性。

2.各种可行的方案均是以经济效果作为评价的依据。

3.广泛的使用电子计算机。

七、经验学派

经验学派的代表人物主要有戴尔(Ernest Dale),他的代表作有《伟大的组织者》、《管理:理论和实践》;德鲁克(Peter Drucker),其代表作有《有效的管理者》。

这一学派认为成功的组织管理者的经验是最值得借鉴的。因此,他们重点分析许多组织管理人员的经验,然后加以概括,找出他们成功经验中具有共性的东西,然后使其系统化、理论化,并据此向管理人员提供实际的建议。

 

第五节   当代管理思想的新发展

 

二十世纪七、八十年代以来,西方的企业管理理出现了众多新思想、新观点。

一、战略管理理论

1975年,安索夫的《从战略规则到战略管理》出版,标志着现代战略管理理论体系的形成。

迈克尔·波特(M·E·Porter)的《竞争战略》(1980)可谓把战略管理的理论推向了顶峰,书中许多思想被视为战略管理理论的经典,比如五种竞争力(进入威胁、替代威胁、买方侃价能力、供方侃价能力和现有竞争对手的竞争)、三种基本战略(成本领先、标新立异和目标集聚)、价值链的分析等。

二、企业文化理论

20世纪80年代初,企业文化作为一种理论最早出现于美国,是美国的一些管理学者总结日本管理经验之后提出的。

企业文化理论的基点是“以人为本”。它强调管理以人为中心,充分尊重员工的价值,重视人的需求的多样性,运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系、积极进取的企业精神等文化观念,来营造整体的企业人生,使管理从技术上升为艺术。

三、企业再造理论

企业再造理论的最终构架由迈克尔·哈默(M·Hammer )博士与詹姆斯·钱皮J·Champy)完成。 他们在其合著的《再造企业——管理革命的宣言书》(1993)中阐述了这一理论:现代企业普遍存在着“大企业病”,应变能力极低,企业再造的首要任务是BPR ——业务流程重组,它是企业重新获得竞争优势与生存活力的有效途径。

四、全球化和知识经济时代的组织管理理论

1、学习型组织。1990年,彼德·圣吉在其所著的《第五项修炼》中指出:企业唯一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力,学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿望和获取竞争优势的组织蓝图。

2、虚拟组织。虚拟组织与传统的实体组织不同,它是围绕核心能力,利用计算机信息技术、网络技术及通信技术与全球企业进行互补、互利的合作,合作目的达到后,合作关系随即解散,以此种形式能够快速获取处于全球各处的资源为我所用,从而缩短“从观念到现金流”的周期,避免环境的剧烈变动给组织带来的冲击。    

 

第六节   中国管理思想的发展

 

一、中国古代管理思想的要点

1、天时、地利、人和

2、修身,齐家,治国

3、穷究事理,先谋后事

4、刚柔并济,德刑并用

5、义利两全,富民强国

6、知人善任,赏罚严明

7、不谄不渎,上下同欲

二、中国现代管理思想的特征

中国现代管理思想是在继承战争年代的优良传统,接收旧的大机器工业和学习苏联经济管理理论的基础上发展起来的。

(一) 我国改革开放以前管理思想的特征

1、传统的经济管理思想和体制始终左右着我国的管理。

2、在企业内部管理上,小生产管理方式、家长式的领导作风、不讲经济效益的经营思想仍有相当影响。

3、在分配方面,平均主义思想严重。

4、在组织结构方面,长期以来国家实行以“条条”与 “块块”为主的管理体制,削弱和切断了企业之间的横向经济联系,使企业无法根据分工协作原则进行资源的合理使用。

(二)我国改革开放时期的管理思想特征

1、管理战略开始由封闭型转为开放型

2、开始建立高效的管理机制

3、采用因地制宜的管理策略

4、以人为本的管理思想

5、创新性的管理思维

 

 

第四章   管理原理与基本方法

 

[ 学 习 目 的 和 要 求 ]

本章讲述的是管理的基本原理和基本方法。通过本章的学习,使学生了解客观事物的实质及其运动规律;掌握与基本原理相应的管理原则;学习管理中常用的基本方法。

 

[ 教 学 内 容 提 要 ]

 

第一节   管理原理

 

本节叙述系统原理、人本原理、动态原理和效益原理及相应原则。

一、系统原理

(一)系统的含义及特征

所谓系统,是指由相互作用和相互依赖的若干组成部分(要素)结合而成的具有特定功能的有机整体。系统有如下四个特征:

1)目的性

2)整体性

3)层次性

4)环境适应性

(二)系统原理的内容

1、系统原理

从管理的对象分析,任何管理对象都是一个特定的系统。现代管理的每一个基本要素都不是孤立的,它们根据整体目标相互联系,按一定的结构组合在一起,既在自己的系统之内,又与其他各系统发生各种形式的联系。因此,为了达到管理的优化目标,必须对管理对象进行细致的系统分析,这就是管理的系统原理。

2、系统原理的相应原则

1)整分合原则:整分合原则是指对一项管理工作要进行整体把握、科学分解、组织综合。

2)相对封闭原则:相对封闭原则是指对于一个系统内部,管理的各个环节必须形成回路,使各个环节的功能作用都能充分发挥;对于系统外部,任何闭回系统又必须具有开放性,与相关系统有输入输出关系。

二、人本原理

1、什么是人本原理

现代管理认为管理的核心是人,管理的动力是人的积极性。一切管理均应以调动人的积极性,做好人的工作为根本,这就是管理的人本原理。

2、人本原则的相应原则

1)能级原则:管理的任务是建立一个合理的能级,使管理内容能动地处于相应的能级中去。

2)动力原则:管理活动必须有强大的动力,离开动力,管理活动无法进行。

3)行为原则:行为原则是指管理者要掌握和熟悉被管理对象的行为规律,进行科学的分析和有效的管理。

三、动态原理

1、动态原理

管理者在管理活动中,注意把握被管理对象运动、变化的情况,不断调整各个环节以实现整体目标,这就是管理的动态原则。

2、动态原理相应的原则

1)反馈原则:反馈原则是指管理者应及时了解所发生指令的反馈信息,及时做出应有的反应并提出相应的新建议,以确保管理目标的实现。

2)弹性原则:弹性原则是指任何管理活动都要有适应客观情况变化的能力,都必须留有余地。

四、效益原则

1、效益原理

效益原理要求每个管理者必须时刻不忘管理工作的根本目的在于创造出更多更好的经济效益和社会效益,能为社会提供有价值的贡献,充分发挥管理的生产力职能。

2、效益原理相应的原则

与效益原理相应的原则是价值原则。价值原则是指在管理工作中通过不断地完善自己的结构、组织与目标,科学地、有效地使用人力、物力、财力、智力和时间资源,为创造更大的经济效益和社会效益而尽心工作。

 

第二节  管理方法

 

一、行政方法

行政方法是指依靠行政组织的权威,运用命令、规定、指示,条例等行政手段,按照行政系统以权威和服从为前提,直接指挥下属工作。

行政方法的实质是通过行政组织中的职务和职位来进行管理。它的主要特点是:

1、权威性。

2、强制性。

3、单一性。

4、稳定性。

5、无偿性。

二、法律方法

法律方法是指通过法律、法令、条例和司法、仲裁工作,调整社会经济总体活动和相应的各种关系,以保证和促进社会发展的管理方法。它既包括国家正式颁布的法,也包括各级机构和各个管理系统制定的具有法律效力的规范。

法律方法的主要特点是:

1、强制性。

2、规范性。

3、严肃性。

二、经济方法

经济方法是根据客观经济规律,运用各种经济手段,调节各种不同经济利益之间的关系,以提高整体的经济效益与社会效益的方法。

经济的特点:

1、利益性。

2、平等性。

3、关联性。

 

四、思想教育方法

思想教育方法是通过深入细致的思想教育,帮助管理对象正确看待和处理人与人之间以及人与社会之间的关系,使之成为有理想、有道德、有文化、有纪律的新型劳动者的方法。

思想教育的方法多种多样:

1、正面教育法。

2、示范教育法。

3、比较鉴别法。

4、个别谈心的方法。

5、自我教育法。

 

 

第五章    

 

[ 学 习 目 的 和 要 求 ]

掌握科学决策的基本观点;明确决策在管理工作中的地位;了解各种决策类型;能概述决策的基本过程;掌握各种决策方法及其适用范围;理解决策者的态度在决策中的重要性;明确决策中要注意的问题。

 

[ 教 学 内 容 提 要 ]

 

第一节   决策概述

 

一、决策的含义

决策是指为达到一定的目标,从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。即决策是决策者经过各种考虑和比较之后,对应该做什么和应当怎样做做出的决定。

二、决策的重要性

1、决策贯穿于管理过程的始终。

2、决策的正确与否直接关系到组织的生存与发展。

3、决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志。   

三、决策的类型

1、按照决策的重要程度划分,有战略决策、管理决策和业务决策

战略决策:是直接关系到组织的生存和发展的全局性、长远性问题的决策。

管理决策:属于执行战略决策过程中的基本战术决策。

业务决策:是在日常业务活动中为了提高效率所作的决策。

战略决策决定了企业的效益,管理决策和业务决策决定了企业的效率。

2、按照决策问题的重复程度,有程序化决策和非程序化决策

程序化决策:又称为常规决策,是指经常发生能按照规定程序和标准进行的决策,多指对例行公事所作的决策。

非程序化决策又称非常规决策,它所要解决的事不宜确定、错综复杂且目前所没有遇到过的新问题。

3、按照决策主体,可以划分为集体决策和个人决策

集体决策指由多个人共同做出决策。在组织中一般对于重大的问题有多人共同做出决策。

个人决策即一个人做出决定。对于一些不是很重要的问题可以采用个人决策,或者在情况紧急的条件下,对于重要决策也需要个人决策。

4、按照决策需要解决的问题,可以划分为初始决策和追踪决策

初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行得出次选择。

追踪决策是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。

5、按照决策问题所处条件不同,可划分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策

确定型决策:指可供选择的方案只有一种自然状态时的决策。各备择方案所需的条件已知,并能预先准确了解个方案的必然后果的决策。

风险型决策:指可供选择的方案中存在着两种以上的自然状态,那种状态可能发生是不确定的、但可估计其发生的客观概率的决策。

不确定性决策:指各备择方案中存在着两种以上的可能出现的后果,这些后果出现的概率是不知道的。有的时候可以凭主观推测得出主管概率。这类问题无规律可循,一般依靠决策者的经验和直觉进行决策。

 

第二节   决策过程

 

决策过程是指从问题提出到定案所经历的过程。科学的决策程序是保证决策正确的重要因素。

一、发现问题

问题可以理解为在现有条件下,应该可以达到的理想状况和现实状态之间的差距。

 

二、确定目标(度)

决策目标是指在一定的环境和条件下,根据预测,所能希望得到的结果。

三、方案的拟定

决策要求有两个以上的备选方案,以便比较选择。必须要有可供选择的方案,否则决策可能就是错误的。人们总结出两条规则:一是在没有不同意见前,不要做出决策;二是如果看来只有一种行事方法,那么这种方法可能就是错误的。

四、方案的评价与选择

方案的评价首先需要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则。

决策准则一般包括目标达成度、成本代价、可行性等。

决策的选择应充分考虑各种可能的限制因素和条件。特别应重视各种方案可能带来的后果。

方案抉择时应当注意:

1)任何方案均有风险。

2)不要一味追求最佳方案。

3)在最终选择时,允许不做任何选择。不选择也是一种方案。

五、方案的执行与反馈

决策在执行过程中首先应当制定一个实施的方案,包括宣布决策,解释决策,分配实施决策所涉及的资源和任务等。

 

第三节   决策方法

 

决策的方法总的来说可以分为两大类:定性决策方法和定量决策方法。

一、定性决策方法

决策者根据已知的情况和资料,直接利用个人的知识、经验和组织规章进行决策。

这一类决策包括程序化决策方法、适应性决策方法、创造性决策方法等。

1、程序化决策方法

程序化决策方法主要用于处理反复出现的问题,如公文传递、设备使用等。

1)政策。政策是处理各种组织活动的普遍适用的原则。如企业退货原则、引进高层次人才政策。

2)规章制度。组织的规章制度规定了在某种情况下必须遵守的一系列行为准则。如上下班制度、接待顾客的制度。

3)业务常规。这也可以说是业务程序,规定了执行某项任务如何去一步步做。

2、经验性决策方法

经验型决策就是决策者凭自己的经验进行决策。

为了避免出现重大的失误,导致严重的后果,利用经验进行预测是可以采用渐近式决策方法。渐近式决策方法是指在众多途径中先选择一条走一步,慢慢向目标靠近。也就是我们常说的摸着石头过河。

3、创新性决策方法

创新型决策是指发现新的、富有想象力的解决问题的方案的方法。

1)头脑风暴法:一群人通过相互启发,形成多种方案的方法。一般有5-9人组成一个小组,要求每个人提出自己的方案,别的人可以对此修正的基础上提出更好的方案,但不允许指责批评别人的方案。

2)发散思维的方法:促使人们通过发散思维的方式从全新的角度来提出解决问题的方案的方法。这种方法的主要鼓励人们摆脱传统的思维模式,从不同角度去看待问题。

二、定量决策方法

定量决策方法是建立在数学工具基础上的决策方法。它的核心是把决策的变量与变量,以及变量与目标之间的关系,用数学模型表示出来,然后根据决策的条件,通过计算工具运算,求得决策答案。

1、确定型决策的方法

1)模型决策法。即在事物的自然状态完全肯定的条件下,按照一定的数学模型计算后加以择优的方法。如盈亏平衡分析。

2)简单择优决策。即事物的自然状态和结果非常明确,可以直接选择的一种决策方法。

2、风险型决策的方法

1)决策损益表法:决策损益表表法是指以决策收益表为基础,分别计算各个方案在不同自然状态下的损益值,然后按客观概率的大小,加权计算出各方案的期望收益值,进行比较,从中选择一个最佳的方案。

2)决策树法:决策树的基本原理仍然以决策损益表为依据,通过计算和比较各个方案的损益值,借助于树枝图形,利用修建数值方法寻找出最优方案。它是用于分析较为复杂的多级决策。

3、不确定型决策的方法

不确定性决策选择哪种方案,在很大程度上取决于决策者的风险价值观。根据决策者对待奉献的态度和看法,决策者可分成三种类型,相应的就有三种不同的选择标准:

1)保守型。也称作悲观原则,这种方法先计算出各方案的期望之后,找出各方案的最小损益值,再从中选择损益值最大的方案作为决策方案。

2)进取型。也成为乐观原则,他们从损益值中挑选收益最大的方案作为决策方案,也就是极大极大损益值。

3)稳妥型。也称后悔值原则,这类决策者及不愿冒大的风险,也不愿循规蹈矩,在决策时往往依据最小后悔这原则。最小后悔值原则,以各个方案的机会损失的大小作为判别反感优劣的依据。机会损失也就是后悔值,是指由于没有采取与实际状态相符的决策方案所造成的收益差额来衡量的。

 

第六章      

 

[ 学 习 目 的 和 要 求 ]

掌握计划的定义;明确计划工作的基本内容和计划管理者的基本职责;掌握计划工作的基本特点;了解进行计划的益处;掌握计划的基本要素;了解各种计划之间的区别;了解制定计划的主要步骤和计划审定方法;了解各种现代计划方法的基本原理、优缺点;理解目标管理的基本思想;掌握目标管理的基本过程。

 

[ 教 学 内 容 提 要 ]

 

第一节   计划概述

 

一、计划工作的含义及内容

1、含义:计划工作就是根据组织内外部的实际情况,权衡客观需要的主观可能,通过科学的预测,提出在未来一定时期内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。

2、内容:计划工作主要包括:(1)目的或任务。(2)目标。(3)战略。(4)政策。(5)程序。(6)规则。(7)规划。

二、计划的性质

1、目的性

2、主导性

3、普遍性

4、经济性

三、计划的作用

1、弥补不肯定性和变化带来的问题

2、有利于管理者把注意力集中于目标

3、有利于更经济地进行管理

4、有利于控制

四、计划的类型

1、按计划的表现形式分类。主要有:目的或任务、目标、战略、政策、程序、规则、规划、预算。

2、按企业职能分类。主要有:生产、财务、供应、劳资、安全、人员培训等计划。这类计划的技术和方法,是各类专项管理所要研究的内容。

3、按计划所涉及的范围分类。可分为:上层管理计划、中层管理计划、基层管理计划。

4、按计划的内容分类。可分为专项计划和综合计划。

5、按计划所涉及的时间分类。可分为长期、中期和短期计划。

长期计划是指规定组织较长时期的目标及实现目标的战略性计划。

短期计划通常是指年度计划,是根据中长期计划规定的目标和当前的实际情况,对计划年度的各项活动所做出的总体安排。

中期计划则介于长期和短期计划之间。

 

第二节   计划过程

 

一、选定目标

目标即组织在一定时期内所要达到的效果。

二、确定计划前提

前提是指计划工作的假定条件,即执行计划时的预期环境。

三、拟订可行方案

四、方案的评估与选择

选择方案就是选择行为过程,正式通过方案,这是作决策的关键,有时可能会对两种方案同时采取。

五、拟订派生计划

派生计划是总计划下的分计划,是主计划的基础,只有派生计划完成了,主计划才有保证。

 

 

 

 

第三节   计划方法

 

一、滚动计划法

滚动计划是一种具有灵活性的、能够适应环境变化的长期计划编制方法。采用滚动计划方法,意在根据环境条件变化和实际完成情况,定期地对计划进行修订,使组织始终有一个较为切合实际的长期计划作指导,并使长期计划与短期计划紧密衔接。

滚动计划的编制过程:在已编制出的计划的基础上,每经过一段固定的时期(例如一年或一个季度等,这段固定的时期被称为滚动期),便根据变化了的环境条件和计划的实际执行情况 ,对原计划进行必要的调整,以确保实现计划目标。每次调整时,保持原计划期限不变,只将计划期限顺序向前推进一个滚动期,或者说平行移动一个滚动期。

二、网络计划方法

网络计划技术,是指用于工程项目的计划与控制的一项管理技术。它是五十年代末发展起来的,依其起源有关键路线法(CPM)与计划评审法(RERT)之分。

三、线性规划方法

线性规划方法是企业进行总产量计划时常用的一种定量方法。在总体计划中,用线性规划模型解决问题的思路是,在有限的生产资源和市场需求条件约束下,求利润最大的总产量计划。

四、计量经济学方法

计量经济学是运用现代数学和各种统计方法来描述和分析各种经济关系的方法,它以经济学中关于各种经济关系的学说为依据,运用数理统计的方法,根据实际统计资料,对经济关系进行计量,然后将计量的结果和实际情况加以对照。可用于计划工作,从而使计划工作更加完善和科学。

五、投入产出法

投入产出法,作为一种科学的方法来说,是研究经济体系(国民经济、地区经济、部门经济、公司或企业经济单位)中各个部分之间投入与产出的相互依存关系的数量分析方法。

投入产出法的基本内容——编制投入产出表、建立相应的线性代数方程体系,综合分析和确定国民经济各部门之间错综复杂的联系,分析重要的宏观经济比例关系及产业结构等基本问题。

 

 

 

 

第四节   目标管理

 

一、目标管理的产生

目标管理是在泰罗的科学管理和行为科学理论基础上形成的一套管理制度。1954年,德鲁克在他所著的《管理的实践》一书中,首先提出了目标管理和自我控制的主张。

二、目标管理的基本思想

目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要,制定出一定时期内组织经营活动所需达到的总目标,然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至于每个职工根据上级制定的目标,分别制定目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标的完成情况作为各部门或个人考核的依据。

目标管理在指导思想上,是以Y理论为基础的,在具体方法上则是泰罗科学管理理论的进一步发展。

三、目标管理的过程

1、要有一套完整的目标体系

2、组织实施

3、检验结果

4、新的循环

四、对目标管理的评价

1、目标管理的优点:

(1)有助于提高管理水平

(2)有利于暴露组织机构中的缺陷

(3)有利于调动人们的积极性、创造性和责任心

(4)有利于进行更有效地控制

2、目标管理的缺点:

(1)目标管理理论还没有得到普及和宣传

(2)适当的目标不易确定

(3)目标一般是短期的

(4)不灵活

 

 

 

 

第七章     

 

[ 学 习 目 的 和 要 求 ]

本章是管理学主要内容之一。通过本章的学习,使学生了解组织理论的发展及组织变革,掌握组织结构设计原则、程序以及常见的组织结构形式的优、缺点和适用性。

 

[ 教 学 内 容 提 要 ]

 

第一节   组织概述

 

一、组织的含义

1、组织的名词含义

组织是人们为了实现某一特定的目的而形成的系统集合体,它由一个特定的目的,由一群人所组成,由一个系统化的结构。它包含三层含义:

(1)组织必须要有目标。

(2)没有分工与合作也不能称其为组织。

(3)组织要有不同层次的权力与责任制度。

2、组织的动词含义

组织的动词含义指的是组织工作,所谓组织工作是指根据一个组织的目标,将实现组织目标所必须进行的各项活动和工作加以分类和归并,设计出合理的组织结构,配备相应人员,分工授权并进行协调和变革的过程。它包括:组织设计、组织内部关系的确定与维持、组织变革等。

二、组织的分类

现实中组织可以按不同的标准进行分类,通常的分类有:

1按组织的性质

l 经济组织

l 政治组织

l 文化组织

l 群众组织

l 宗教组织

2、按组织的服务对象

l   公益组织——全体民众

l   企业组织——利益相关者

l   服务组织——部分民众

l   互利组织 ——组织成员

3、按人员的顺从度

l  强制型组织——强制威胁

l  功利型组织——物质

l  正规组织——荣誉鼓励

4、按组织的形成方式

l  正式组织

l  非正式组织

三、组织工作的流程

组织工作和其他管理工作一样,有其特定的活动过程。具体包括三大工作阶段:

1、组织设计

组织设计着眼于建立一种有效的组织结构框架,对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系做出正式、规范的安排。

2、组织运作

组织运作指的是使所设计好的组织运行和运转起来。

3、组织变革

组织变革就是对组织的调整、改革与再设计,它属于组织工作过程中的反馈与修正步骤。

四、组织理论的发展

1、古典组织理论

古典组织理论认为,组织设计最重要的是要建立一个分工明确、非人格化的组织结构。其特征是从静态的角度出发,以效率为目标来研究组织内部结构与管理的合理化,只考虑组织内部的因素,而不考虑外部环境的影响。

以韦伯的官僚组织为代表。官僚型组织结构以效率为目标,强调结构化、规则化、稳定性。

2、行为组织理论

行为组织理论是从动态的角度出发,以建立良好的人际关系为目标,来寻求建立一个符合人际关系原则的组织的。

以利克特的参与型组织为代表。参与型组织以建立良好的人际关系为目标,特点:松散、分权、民主。

3、系统组织理论

系统组织理论的主要代表人物是切斯特·巴纳德。他认为任何组织都是一个协作系统,社会各级组织都是由相互协作的个人组成的系统。

4、权变组织理论

权变组织理论认为适用于所有情况的理想组织结构是不存在的,组织结构设计取决于各种环境因素,每一个组织都必须根据自己的具体情况来对组织结构及以调整。

 

第二节   组织结构设计

 

一、组织设计的程序(步骤)

1、岗位设计:工作的专门化

将实现组织目标必须进行的活动划分成最小的有机相联的部分,以形成相应的工作岗位。

2、部门设计:工作的归类

将工作按照一定的方法合并成一些组织单元。如任务组、部门、处室等,这就是部门化过程。

常见的部门化方法:

1)按职能划分部门

即将相同性质的工作合并在一起。这是传统的、最普遍的归类方法。

2)按产品划分部门

根据不同的产品种类来划分部门。

3)按地区划分部门

即把某一地区的业务集中于某一部门。

4)按顾客划分部门

即根据顾客的需要和顾客群设立相应的部门。

5)综合标准划分部门

实践中往往几种划分方法结合在一起。

3、确定管理幅度与管理层次

管理层次是随着组织规模的扩大和关系的复杂化而产生的,与规模、管理幅度密切相关。

管理幅度(Span  of  control):一名管理者直接而有效地指挥下属的人数

在一个部门中的操作人员数一定的情况下,管理幅度与管理层次成反比关系。

一般地,人们把管理幅度大、组织层次少的组织称为扁平型结构,把管理幅度较小,组织层次较多的组织称为锥形结构。

4、配备人员

一个部门中人员的合理配置,要考虑:

1)能级原则。能级原则是指把不同能量或本领的人放在各自适当的位置上。稳定的能级结构应是正立三角形。

2)互补原则。互补原则是从横向考虑人员的配置的,认为同一层次的人员相互之间应是能力互补的。

二、组织设计的原则

1、目标统一原则

组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。

2、有效管理幅度及合理管理层次原则

主管人员应根据影响自身管理宽度的因素来慎重地确定自己的理想宽度,在保证管理层次不增加的前提下能够实现对更多下属人员的有效控制与管理。

3、权责对等原则

既要明确每一管理层次和各个部门的职责范围,又要赋予完成其职责所必须的管理权限。

4、统一指挥原则

组织的各级机构以及个人必须服从一个上级的命令和指挥。

5、精干高效原则

力求减少管理层次,精简管理机构和人员,提高管理效率。

6、稳定性与灵活性相结合的原则

组织结构及其形式既要有相对的稳定性,但又必须随组织内外部条件的变化做出相应调整。

三、影响组织结构设计的因素

1、外部环境因素

有效的组织结构是那些与外部环境相适应的结构。一般地,环境可分为相对稳定的环境和不稳定的环境,与此相适应,有两种不同的组织机构:

 

 

 

 

机械式组织与有机式组织的特点

特点               机械结构               有机结构

复杂性                                    

规范性                                    

集权性                                    

影响力基础       建立在职权基础上       建立在个人能力基础上     

2、组织战略因素

钱德勒认为,战略在两个层次上影响组织设计:

•不同的战略有不同的业务活动,从而影响管理职务设计;

•战略重点的改变,引起组织工作重点的变化,从而各部门与职务在组织中重要程度的变化,要求管理职务与部门间的关系作相应的调整。

3、技术因素

这里的技术是指为了完成组织目标而进行的各项活动中所需要的仪器、设备、控制方法等。

4、组织规模与生命周期

规模是影响组织结构的一个重要因素,适用于小企业的组织形式一般不太适用于巨型企业。伴随着组织的发展,规模的扩大,组织的结构也就需要随之进行调整。

组织象任何有机体一样有其生命周期,一个组织的成长的不同时期需要不同的组织结构相适应。

 

第三节   常见组织结构形式

 

一、直线制

直线制结构也叫单线制或军队制结构。其特点是从企业最高层到最低层按垂直系统进行管理,各级生产行政领导直接对下级统一指挥,无职能机构,一个下属单位只受一个上级领导的指挥。如下图所示:

 

 

 

 

 

 

 

二、职能制

职能制结构也叫多线制结构。其特点是采用按职能实行专业分工的管理在各级生产行政领导之下,设置按专业分工的职能机构与职能人员,并授予相应的职权。这些人员在协助领导人工作的同时,又在各自专业范围内有权向下级发布命令和下达指示。下级要服从上级职能机构领导或人员的指挥,是多头领导的上下级关系。如下图所示:

 

 

 

 

 

 

 

 


三、直线职能制

直线职能制是建立在直线制和职能制基础上的。这种组织形式的特点是:以直线为基础,在各级行政领导之下设置相应的职能部门从事专业管理。在这种组织模式中,直线部门担负着实现组织目标的直接责任,并拥有对下属的指挥权;职能部门只是上级直线管理人员的参谋和助手,他们主要负责提建议、提供信息,对下级机构进行业务指导,但不能对下级直线管理人员发号施令,除非上级直线管理人员授予他们某种职能权力。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


四、事业部制

事业部制是对内部具有独立的产品和市场、独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。在这种组织结构中,事业部一般按产品或地区划分,具有独立的产品或市场,拥有足够的权力,能自主经营,并实行独立核算、自负盈亏。这种结构把政策制定与行政管理相分离,政策制定集权化,业务营运分权化。事业部制是一种分权的组织机构形式,如下图所示:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


五、模拟分权制

模拟分权制的特点是模拟事业部制相对独立经营、独立核算的性能,以达到改善经营管理的目的。模拟分权制安生产区域或生产阶段把企业分成为许多“组织单元”,这些“组织单元”拥有较大的自主权,有自己的管理机构,各个“组织单元”之间按内部的“转移价格”进行产品交换并计算利润,进行模拟性的独立核算,从而促进各“组织单元”改善经营管理。如下图所示:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

六、矩阵制

从项目小组形式发展而来,在矩阵制结构中,既有按管理职能设置的纵向组织系统,又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统。横向系统的项目组所需要的人员从各职能部门抽调,他们即接受本职能部门的领导,又接受项目组的领导,一旦某一项目完成,该项目即行撤销,人员回原部门工作。如下图所示:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


七、网络型(虚拟组织)

网络型组织是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。其特点是只有很精干的中心机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动。如下图所示:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


八、附加结构设计

1、任务小组。这是一种为了完成某项特定且复杂的任务而临时组成的一个组织单元,其成员来自不同的部门。可以把它看作是矩阵式组织的一种简化处理。小组成员一直服务到任务目标完成为止。然后小组解散,成员转移到其他小组或回到原隶属部门。

2、委员会。这是将多人的经验和背景结合起来,跨越职能界限地处理一些问题的另一种设计方式。

 

第四节   组织变革

 

一、组织变革的原因

促使组织必须进行改革的原因主要有两大类原因:

(一)外部原因

指组织管理者所不能控制的因素。

1、市场

2、技术

3、环境

(二)内部原因

指管理者一般能够控制的组织内部因素。

1、决策过程

2、信息沟通

3、人际关系

4、设备或管理系统的引进

5、管理集体内部

二、组织变革的过程

1、解冻

解冻阶段的主要任务是发现组织变革的动力,营造改革气氛,并在采取措施克服变革助力的同时具体描绘组织变革的蓝图,明确组织变革的目标和方向,以形成待实施的比较完善的组织变革方案。

2、改革

改革或变动阶段的任务就是按照所拟定变革方案的要求开展具体的组织变革运动或行动,这是变革的实质性阶段,通常可以分为试验和推广两个步骤。

 

3、冻结

变革的管理必须采取措施保证新的行为方式和组织形态能够不断地得到强化和巩固。

三、组织变革的阻力

组织变革的阻力,可以分三个方面来看:

1、不确定性。变革的不确定性是一种潜在的风险。

2、关心个人得失。

3、个别人的观点认识差异。

四、减少变革阻力的策略

1、教育与沟通。通过与员工进行沟通,帮助他们了解变革的理由,澄清模糊认识。

2、参与。吸收容易形成反对意见的人参与到决策过程中来。

3、促进与支持。管理当局可以通过一系列支持性措施减少阻力。

4、谈判。即以某种有价值的东西来换取阻力的降低。

5、操纵与合作。操纵是将努力转换到施加影响上。

6、强制。即直接对抵制者使用威胁和控制力。如调换工作、降职等。

 

第八章   职权的配置

 

[ 学 习 目 的 和 要 求 ]

本章主要介绍职权的类型及关系,授权的含义、好处、过程,集权与分权的含义、利弊与影响集权与分权的因素。通过本章的学习,使学生掌握职权的类型,授权的含义、好处,影响集权与分权的因素。

 

[ 教 学 内 容 提 要 ]

 

   第一节   职权的类型及其关系

 

一、职权的类型

1、直线职权

直线职权是组织中上级指挥下级工作的权力,表现为上下级之间的命令权力关系。

2、参谋职权

参谋职权是组织成员所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力,属于参谋性质。

 

3、职能职权

职能职权则是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。

二、直线职权、参谋职权、与职能职权之间的关系

1、直线职权与参谋职权之间的关系

直线权力与参谋权力之间的关系是“参谋建议,直线指挥”的关系。

2、直线职权与职能职权之间的关系 

直线权力和职能权力之间的关系应是“直线有大权,职能有特权”的关系。

 

第二节    

 

一、授权的含义及好处

所谓授权就是指上级给予下级一定的权力和责任,使下属在一定的监督之下,拥有相当的自主权而行动。

授权的好处主要有:

l  可使高层管理人员从日常事务中解脱出来,专心处理重大问题。

l  可提高下属的工作情绪,增强其责任心,并增进效率。

l  可增长下属的才干,有利于管理人员的培养。

l  可充分发挥下属的专长,以补救授权者自身才能之不足。

二、授权的过程

1、任务的分派

明确授权人所应承受的任务。  

2、权力的授予

即给予其行动的权力或指挥他人行动的权力。

3、责任的明确                                                             

受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成所分派的任务,保证不滥用权力.并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权青的奖励或惩处。要注意的是,授权者可以分派工作责任,但对组织的责任是不能分派的。   

4、监控权的确认  

一般地,授权者对受权者拥有监控权,即有权对受权者的工作进行情况和权力使用情况进行监督检查,井根据检查结果,调整所授权力或收回权力。

 

三、授权的原则

正确授权基本上要注意以下几点:

1、明确授权的目的

授权者必须向受权者明确所授事项的任务目标及权责范围,使其能十分清楚地工作。

2、职、权、责、利相当

为了保证受权者能够完成所分派的任务,并承担起相应的责任,授权者必须授予其充分的权力并许以相应的利益。

3、保持命令的统一性   

通常要求一个下级只接受一个上级的授权,并仅对一个上级负责。具体要求:

l  全局性的问题能集中统一,由高层直接决策,不授权予下级。

l  各部门之间功能分明,每一主管都有其一定的管辖范围,不可将不属于自己权力范围

之内的权力授给下级。

l  不要越级授权。

4、正确选择受权者   

在选择受权者时,应遵循“因事择人,视能授权”和“职以能授,爵以功授”的原则。   

5、加强监督控制   

授权者要对受权者的行为负责,授权者加强对受权者的监督控制就是十分必要的。

 

第三节   集权与分权

 

一、集权与分权的相对性

所谓分权就是指由组织领导层把部分决策权授予下级组织和部门的管理者,由他们行使这些权力,自主地解决某些问题,从而完成分配给他们的相应工作。

集权就是一切权力都由某一最高层管理者或某一上级部门掌握与控制,下级部门只能依据上级的决定和指示执行,一切行动要听上级指挥。

集权和分权对于一个组织来说都是必要的,没有绝对的集权,也没有绝对的分权。

二、集权的优点与缺点

1、集权的优点:

1)有利于以全局利益为重;

2)统一指挥;

3)有利于组织的协调;

4)提高组织的控制力。

2、集权的缺点

1)使高层管理人员陷于日常事务之中;

2)不利于下属积极性的发挥;

3)不利于培养管理人员;

4)难以适应环境的迅速变化。

三、分权的优点与缺点

分权与集权优缺点正好相反

四、影响集权与分权的主要因素 

1、组织的规模

2、职责或决策的重要性

3、组织文化

4、下级管理人员的素质

5、控制技术的发展程度

6、环境的影响

 

   第九章    

 

[ 学  习 目 的 和 要 求 ]

本章是管理学的重要内容,通过对本章的学习,使学生了解领导的定义,权力的来源、类型以及有关对领导理论的研究为进一步学习以后各章奠定扎实的基础。

学习本章,要求初学者重点掌握以下内容:

1、管理者与领导者之间的差异

2、权力的来源或类型

3、素质理论

4、管理方格论中的两种基本领导风格

5、钱德勒权变理论

6、路径——目标模型

7、领导生命周期理论

8、具有领导魅力的领导者的关键特征

 

 

 

[ 教 学 内 容 提 要]

 

第一节      领导概述

 

一、领导的含义

领导是一种影响力,是对人们施加影响的艺术或过程,从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力。

二、领导的功能

领导的功能,指的是领导者所承担的基本职责及主要活动内容。

(一)组织功能

所谓组织功能,是指领导者围绕着实现组织目标这一最终目的所直接从事的各种活动。包括:

1、根据企业的内外部条件、需要与可能,制订出符合企业实际的目标与重大决策。

2、充分地利用人、财、物各种资源,合理地组织供、产、销各个环节,以实现企业的目标和决策。

3、建立一整套科学、有效的管理系统。

(二)激励功能

激励功能,即充分调动组织成员的工作积极性,促使全体员工为实现组织目标做出积极贡献的各种活动。包括:

1、提高被领导者接受和执行组织目标的自觉程度。

2、激发被领导者实现组织目标的热情。

3、提高被领导者的行为效率。

三、领导与管理的区别

领导是管理的一个方面,属于管理活动的范畴;但是除了领导,管理还包括其它内容,如计划、组织、控制等等。

领导者不一定是管理者,管理者也并下一定是领导者。领导从根本上来讲是一种影响力,是一种追随关系。领导者既存在于组织中,也存在于一定的群体中;既存在于正式组织中,也存在于非正式组织中。管理者是组织中有一定的职位负有责任的人,他存在于正式组织之中。为了使组织更有效,应该选取领导者来从事管理工作.也应该把每个管理者都培养成好的领导者。

 

 

四、领导者的权力

(一)权力的定义

权力是指影响他人的能力和控制力,是领导者对他人施加影响的基础。

(二)权力的类型或来源

1、强制权力

就是指通过精神、感情或物质上的威胁,强迫下属服从的一种权力。人们出于恐惧的心理而被迫接受要求、服从其影响。

2、奖赏权力

凡手中握有能满足别人需要的物质或非物质手段的人,都具有一定的奖赏权力。只要对方服从他的意愿,便能得到奖励,人们为了获得奖励、满足某种需要,就会接受他的影响。

3、合法的权力

合法权力代表一个人在正式组织中占据某一职位所相应得到的一种权力。

4、专家的权力

这种权力源于信息和专业特长,人们往往会听从某一领域专家的忠告,接受他们的影响。

5、感召权力

其权力基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的一种确认。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。

 

第二节      领导素质理论

 

一、早期的素质理论

早期的品质理论认为,领导行为的有效性主要取决于领导者内在的品质,而且这些品质是先天就有的,只有先天具有这些品质的人,后天的培养才是有效的。

二、后期的品质理论

认为,“天才论”的观点当然不对,但有效的领导者确实必须具备一定的品质。同时,领导者的品质不是生而有之,而是在实践中逐步形成和累积起来的,可以通过教育进行培训。此外,在实际工作中,选择领导者需要有明确的标准;培训和使用领导者要有明确的方向和内容;考核领导者也应有严格的指标。

三、对素质理论的评价

1940年以来,这类利用领导者个人性格或个性特征来解释或预测领导效能的理论,逐渐被人们放弃。理由是:

1、并非所有成功的领导者都具备上述特质理论所描述的品质,而且许多非领导者可能具备上述的大部分甚至全部品质。

2、没有一种品质是所有领导者所共有的。

3、各种领导素质理论所显示的结果相当不一致,这是因为领导素质理论忽略了被领导者和环境的作用。

4、它没有对因果进行分析(如,到底是领导者的自信导致了成功,还是领导者的成功建立了自信)。

 

 

第三节     领导行为理论

 

从上世纪50年代起,有些学者转向研究领导者的个人行为。他们认为,领导的有效性主要取决于领导行为方式、作风。他们注重考察那些成功的领导者做些什么、怎样做的,优秀的领导者的行为与较差的领导者的行为有无区别等,以试图找出能获得有效性的行为模式。

一、勒温理论

勒温以权力定位为基本变量,把领导者在领导过程中表现出来的极端的工作作风分为3类:

1)独裁式领导——权力定位于领导者个人手中。

2)民主式领导——权力定位于群体。

3)放任式领导——权力定位于每个职工手中。

比较三种不同的领导作风对群体产生的影响,可以明显地看到,放任式领导作风工作效率最低。他所领导的群体在工作中只达到了社交的目标,而没有达到工作目标。独裁式的领导,虽然通过严格的管理,使群体达到了工作目标,但群体成员的消极态度和对抗情绪也在不断增长。而民主的领导作风工作效率最高,他所领导的群体不仅达到了工作目标,而且达到了社交目标。

二、俄亥俄洲立大学的研究

1945年,美国俄亥俄州大学进行了的研究,试图找出领导的有效性与哪些行为因素有关。把领导行为进行了分类,概括为“抓组织”和“关心人”两种基本倾向。

“抓组织”是以工作为中心;而“关心人”则是以人际关系为中心。他们认为,领导行为是这两种行为的具体组合,领导者的行为可以用两度空间的“四分图”来表示。见下图:

 

 

文本框: 关心人
 

 

 

 

 

 

 

 

 

  俄亥俄州大学领导行为四分图

 
 

 


1、高组织、低关心人——最关心的是岗位工作,例如计划作业、信息沟通等

2低组织、高关心人——不大关心工作进展,只关心员工间的人际关系,对处世方面多能保持一种互尊互信的气氛

3低组织、低关心人——既不关心工作也不关心人

4高组织、高关心人——既关心工作也关心人

该理论认为,一位两方面都高的领导人,其工作效率与领导有效性必然较高。

三、密歇根大学的研究

密歇根大学的研究小组也将领导行为划分为二个维度,称之为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系.他们总会考虑到下属的需要,并承认人与人之间的不同。相反,生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项,主要关心的是群体任务的完成情况,并把群体成员视为达到目标的工具。

密歇根大学研究者的结论对员工导向的领导者十分有利,他们与高群体生产率和高工作满意度成正相关。而生产导向的领导者则与低群体生产率和低工作满意度联系在一起。

四、管理方格理论

在俄亥俄州大学领导行为四分图的基础上,布莱克(R·Blake)和莫顿(J·F·Mouton)1964年就企业中的领导方式提出了管理方格图。这是一张九等分的方格图,横坐标表示管理者对生产的关心程度,纵坐标表示管理者对人的关心程度。两条坐标轴各划分为从19的九个小格作为标尺。整个方格图共有81个小方格,每个小方格表示“关心生产”和“关心人”这两个基本倾向相结合的一个领导方式。

1·1)型:贫乏型管理。

9·1)型:任务型管理。

1·9)型:俱乐部型管理。

5·5)型:中间型管理。。

9·9)型:战斗集体型管理。

布莱克和莫顿认为,(9·9)型的领导方式是最有效的领导方式。企业的领导者应该客观地分析企业内外的各种情况,分析自己的领导方式,将自己的领导方式转化为(9·9)型,以求得最高的效率。

 

第四节      领导权变理论

 

权变理论的基本观点:领导的作用在于领导人们的行为,而人们的行为又受其动机和态度等因素及客观环境的影响,因此,讨论领导效能要考虑人的动机、态度和当时当地所处的环境。这里主要介绍三种权变理论:费德勒模型、领导生命周期理论和途径——目标理论。

一、费德勒模型

费德勒认为,任何领导形态均可能有效,关键是要与环境相适应。

关于影响领导效果好坏的情境因素,德勒认为有以下3个方面:

1、领导者与被领导者的关系。

2、工作任务的结构。

3、领导者所处职位的固有权力。

由于上述三种情境都有“有利”和“不利”两种状态,所以,共可组成8种情境因素,见下表:

  德勒归纳的8种情境因素

情境

1

2

3

4

5

6

7

8

领导者与被领导者的关系

工作任务结构

明确

不明确

明确

不明确

领导者所处职位的固有权力

1、情境1的三个条件齐备,是最有利的情境;适合采用“以任务为中心”的领导方式。

2、情境2、3的三个条件基本齐备,也属于有利情境;适合采用“以任务为中心”的领导方式。

3、情境8的三个条件都不具备,是最不利的情境;适合采用“以任务为中心”的领导方式。

4、其余4种属于中间状态,适合采用“以人为中心”的领导方式。

德勒模式表明,不存在单一的最佳领导方式,而是在一定的情境下某种领导方式可能起到最好的效果。同时,也不能只根据领导者以前的领导工作成绩来预测他现在能否领导得好,还应了解他以前工作类型同现在的工作类型是否相同。

二、领导生命周期理论

领导的生命周期理论由科曼(A·K·Korman)于1966年首次提出,其后由赫西(Hersey)和布兰查德(K·blanchard)予以发展。

该理论是一个三维结构的领导有效性模型。其主要观点是:领导者的风格应适应其下属的“成熟”程度。在被领导者渐趋成熟时,领导者的领导行为要作相应的调整。这样才能取得有效的领导。

文本框: 关系行为文本框: 不成熟文本框: 成熟
 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


相应的领导方式取决于下属的成熟程度,基本的领导方式分为4种:

1、命令型(S1)——高工作与低关系,适用于低成熟度的情况

2说服型(S2)——高工作与高关系,适用于较不成熟的情况

3、参与型(S3)——低工作与高关系,适用于比较成熟的情况

4、授权型(S4)——低工作与低关系,适用于高度成熟的情况

生命周期理论认为,随着下属由不成熟而走向成熟,领导行为应按下列程序逐步推进:

高工作与低关系→高工作与高关系→低工作与高关系→低工作与低关系。

四、途径——目标理论

该理论认为,领导者的工作是帮助下属达到他们的目标,并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径一目标”的概念来自于这种信念,即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属,并为下属清理各项障碍和危险。

 

第五节   当代领导理论

 

一、领袖魅力型领导理论

大部分领导魅力的领导研究,主要是确定具有领袖气质的领导者于无领袖魅力的领导者之间的行为差异。

研究表明,有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。为有领袖魅力的领导者工作的员工,会因为受到激励而付出更多的工作努力,而且,由于他们喜爱自己的领导,也表现出更高的满意度。

二、变革型领导理论

本章中介绍的大多数领导理论都讲的是事务型领导者。这些领导者通过明确角色和任务要求而指导或激励下属向着既定的目标活动。但是还有另一种领导类型,他们鼓励下属为了组织的利益而超越自身利益,并能对下属产生深远而下同寻常的影响,他们是变革型领导。

他们关怀着每一个下属的日常生活和发展需要;他们帮助下属以新观念看待老问题从而改变了下属对问题的看法;他们能够鼓励、唤醒和鼓舞下属为达到群体目标而付出更大的努力。

有相当多的证据支持变革型领导优于事务型领导。变革型领导与事务型领导相比,在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有更强的相关性。变革型领导与事务型领导相比,在低离职率、高生产率和高员工满意度之间有更强的相关性。

 

第六节   领导艺术

 

一、领导艺术的含义及特征

1、含义:建立在一定知识、经验基础上的非规范化的领导技巧

2、特征:

经验性

创造性

非规范性

灵活性

二、领导艺术的主要内容

1、用人的艺术:用人之长、用人不疑、适当授权、善于激励

2、处理事务的艺术抓主要矛盾、学会弹钢琴、善于总结

3、管理时间的艺术作好计划、集中零碎的时间、避免时间的浪费

三、领导者的识才用才艺术

1、对人才重要性的认识

2、什么是人才?

坚持德才兼备的基本原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准

能干事、会干事、干成事的人

3、领导者的识才选才

4、使用人才

5、造环境,促进人才成长

四、领导者处理事务的艺术

1做决策的一些诀窍

2注意授权: 授权不授责

3学会‘弹钢琴’

4专心要务、排除干扰

5处理模糊问题的模糊方法

6预防事故、解除危机

 

 

第十章    

 

[ 学 习 目 的 和 要 求 ]

本章主要介绍有关激励的基础知识、理论及应用。通过本章的学习,使学生了解有关人性的不同假设,掌握激励的含义、过程、内容性激励理论和过程性激励理论的主要代表人物及其观点、激励理论的应用等。

 

 

[ 教 学 内 容 提 要]